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Archivée - Étape 3 – Élaboration du plan d’équité en matière d’emploi

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Introduction

L’élaboration du plan d’équité en matière d’emploi de votre entreprise est l’aboutissement de toutes les tâches accomplies lors des étapes précédentes du processus. Votre organisation se servira de l’information recueillie et des recommandations proposées (le cas échéant) au cours des étapes précédentes du processus d’équité en matière d’emploi pour dresser un plan d’équité en matière d’emploi durable.

Un plan d’équité en matière d’emploi définit l’approche systématique et structurée que votre entreprise pourra suivre pour éliminer les obstacles à l’emploi et mettre en œuvre des politiques et pratiques positives et des mesures spéciales nécessaires visant à éliminer la sous représentation dans les quatre groupes désignés.

Ce plan sera de nature « dynamique », ce qui veut dire qu’il fera l’objet de suivis et qu’il sera mis à jour selon les besoins. Par exemple, si un an après sa mise en œuvre, le plan a permis à votre entreprise d’atteindre ses objectifs numériques de recrutement et de promotion des minorités visibles, mais est loin d’avoir atteint ses objectifs dans le cas d’autres groupes, alors il faudra peut-être le cibler davantage sur les groupes qui continuent d’être sous représentés.

Le plan d’équité en matière d’emploi de votre entreprise doit comprendre :

• des mesures pour éliminer tous les obstacles relevés dans votre étude des systèmes d’emploi;
• des politiques et des pratiques positives pour s’assurer que tous les employés, y compris les membres des groupes désignés, travaillent dans un milieu favorable et équitable;
• des mesures spéciales pour accroître la représentation des groupes désignés qui sont sous-représentés;
• des objectifs à court terme de recrutement et de promotion pour éliminer la sous-représentation;
• des objectifs de représentation à long terme qui engagent votre entreprise à se doter d’un effectif pleinement représentatif;
• des calendriers de mise en oeuvre et des mécanismes de reddition de compte clairs;
• des mesures de suivi et de révision du plan d’équité en matière d’emploi au fil du temps.

La présente section d’introduction offre des renseignements généraux et sommaires sur l’élaboration d’un plan d’équité en matière d’emploi. On y trouve :

• un résumé des dispositions législatives prévues dans la Loi sur l’équité en matière d’emploi, le Règlement sur l’équité en matière d’emploi et les exigences du Programme de contrats fédéraux
• les points clés à retenir;
• la liste des outils et des exemples qui figurent dans le présent guide;
• un résumé de la méthodologie.

Cadre législatif

En tant qu’entreprise mettant en œuvre l’équité en matière d’emploi dans son milieu de travail, vous êtes tenu d’élaborer un plan d’équité en matière d’emploi pour respecter les exigences de la Loi sur l’équité en matière d’emploi, du Règlement sur l’équité en matière d’emploi et du Programme de contrats fédéraux.

Loi sur l'équité en matière d'emploi

Les articles 10, 11, 12, 13 et 15 portent sur l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan d’équité en matière d’emploi.

Selon l’article 10, les entreprises doivent :

• élaborer un plan d’équité en matière d’emploi comprenant des politiques et des pratiques positives, des mesures à prendre à court terme pour supprimer les obstacles, des objectifs à court et à long terme et un calendrier de mise en œuvre;
• définir des politiques et des pratiques positives en matière de recrutement, de formation, d’avancement et de maintien en poste des membres des groupes désignés ainsi que des mesures d’adaptation raisonnables qui seront mises en œuvre dans un délai d’un à trois ans;
• définir les mesures qui seront prises d’ici un à trois ans pour supprimer les obstacles à l’emploi déterminés par l’étude des systèmes d’emploi.

Selon l’article 11, les entreprises doivent :

• veiller à ce que la mise en œuvre du plan d’équité en matière d’emploi se traduise par des progrès raisonnables dans la réalisation de l’équité en matière d’emploi.

Selon l’article 12, les entreprises doivent :

• investir tous les efforts raisonnables en vue de la mise en œuvre du plan d’équité en matière d’emploi;
• assurer le suivi régulier du plan d’équité en matière d’emploi pour contrôler si des progrès raisonnables sont réalisés.

Selon l’article 13, les entreprises doivent :

• réviser leur plan d’équité en matière d’emploi au moins une fois tous les trois ans et y apporter les modifications nécessaires.

Selon l’article 15, les entreprises doivent :

• consulter les représentants des employés et les agents négociateurs et collaborer avec eux en ce qui a trait à l’élaboration, la mise en œuvre et la révision du plan d’équité en matière d’emploi.

Règlement sur l’équité en matière d’emploi

Selon l’article 11, les entreprises doivent tenir des dossiers sur le plan d’équité en matière d’emploi et sur les mesures qu’elles ont prises pour assurer le suivi de la mise en œuvre du plan.

Exigences du Programme de contrats fédéraux

En tant qu’entreprise assujettie au Programme de contrats fédéraux, vous devez respecter les exigences 7 à 10 du Programme qui portent sur votre plan d’équité en matière d’emploi en :

1. Établissant des objectifs à court et à long terme
2. Adoptant des mesures pour l’élimination des obstacles
3. Adoptant des mesures spéciales, des politiques et des pratiques positives et des mesures d’adaptation raisonnables
4. Adoptant des mécanismes de suivi.

Points clés à retenir

Pour élaborer un plan d’équité en matière d’emploi, il faut absolument mettre l’accent sur la communication, la consultation et la tenue de dossiers. En consultant couramment les employés, la direction, les représentants des employés et les agents négociateurs, l’entreprise favorisera la transparence et démontrera son engagement et ses responsabilités à cet égard. Elle démontrera d’autant plus qu’elle accorde de l’importance à la transparence et à la reddition de compte si elle consigne par écrit les efforts investis pour élaborer un plan d’équité en matière d’emploi concret et viable.

Communication

Votre entreprise doit communiquer constamment avec les employés, la direction, les représentants des employés et les agents négociateurs durant l’élaboration et la mise en œuvre de son plan d’équité en matière d’emploi. Ces différents intervenants peuvent jouer un rôle prépondérant dans l’établissement des objectifs et dans l’élaboration de politiques, de pratiques et de mesures positives.

Les observations de ces intervenants peuvent aider votre entreprise à être créative dans l’élaboration :

• de mesures pour éliminer les obstacles;
• d’objectifs à court terme de recrutement et de promotion;
• de politiques et pratiques positives ainsi que de mesures spéciales;
• d’objectifs à long terme;
• de mécanismes de suivi.

Consultation

Comme dans les tâches précédentes exécutées dans le cadre du processus d’équité en matière d’emploi, votre entreprise doit consulter les employés, les cadres, les représentants des employés et les agents négociateurs tout au long de l’élaboration de votre plan officiel d’équité en matière d’emploi. Les observations de ces intervenants sont essentielles pour s’assurer que tous les objectifs et toutes les mesures proposés dans le plan sont réalisables et viables.

Tenue de dossiers

La tenue de dossiers est un élément essentiel dans l’élaboration du plan d’équité en matière d’emploi de votre entreprise. Tout au long de ce processus, vous serez invité à consulter les anciens dossiers, comme les résultats de l’analyse de l’effectif et de l’étude des systèmes d’emploi de votre entreprise, et à créer de nouveaux dossiers sur les objectifs, les mesures et les mécanismes de suivi que vous prévoyez mettre en place.

Le plan final que vous établissez constituera probablement le dossier le plus important que votre entreprise aura été appelée à créer et à modifier au fil du temps. Il donne un aperçu complet des projets actuels et futurs de votre entreprise afin de créer et de préserver une main-d’œuvre juste, où personne ne se voie refuser des possibilités pour des motifs étrangers à sa compétence.

Outils et exemples

Le présent guide contient bon nombre d’outils et d’exemples qui aideront votre entreprise à élaborer son plan d’équité en matière d’emploi.

Résumé de la méthodologie

Lorsque vous élaborerez le plan d’équité en matière d’emploi, vous devrez faire des liens étroits entre les résultats de l’analyse de l’effectif de votre entreprise et ceux de l’étude des systèmes d’emploi. Vous pourrez ainsi élaborer un plan qui viendra corriger la sous représentation des groupes désignés dans votre effectif.

Les résultats de votre analyse de l’effectif vous permettront d’établir des objectifs à court terme de recrutement et de promotion qui, s’ils se réalisent, mèneront à des progrès raisonnables en vue de combler les écarts de représentation des quatre groupes désignés. La réalisation de ces objectifs passera par la suppression de tous les obstacles relevés dans l’étude des systèmes d’emploi et par la mise en place de politiques et de pratiques positives et de mesures spéciales.

Les résultats de votre étude des systèmes d’emploi vous permettront d’établir un plan d’action comportant des mesures pour éliminer tous les obstacles répertoriés dans l’étude. L’instauration de politiques positives améliorera le milieu de travail pour tous les employés, mais aura des effets favorables pour les membres des groupes désignés en particulier. Quant aux mesures spéciales, elles permettront de réduire les écarts constatés en temps opportun.

Il vous faudra établir un calendrier de mise en œuvre de toutes les mesures prévues. Vous devez consigner chaque mesure et le calendrier connexe dans votre plan d’équité en matière d’emploi.

Vous obtiendrez ainsi un plan d’équité en matière d’emploi officiel qui devra être révisé au moins une fois au cours des trois ans de sa durée de vie, et faire l’objet de modifications, au besoin. Il convient de souligner que le plan ne représente qu’une étape supplémentaire du processus d’équité d’emploi qui respecte les règles de base de toute bonne stratégie de définition ou de résolution de problèmes.

Élaboration d’un plan d’équité en matière d’emploi : Résumé des tâches A à F

Tâche A : Examiner les résultats de l’analyse de l’effectif et de l’étude des systèmes d’emploi

Vous devez passer en revue les résultats de l’analyse de l’effectif et de l’étude des systèmes d’emploi de votre entreprise afin de vous remémorer les problèmes de sous-représentation et les obstacles qui doivent être éliminés et de vous assurer qu’ils sont inclus dans le plan d’équité en matière d’emploi.

Tâche B : Fixer des objectifs de recrutement et de promotion à court terme

Vous devrez fixer des objectifs à court terme (de un à trois ans) pour éliminer les écarts de représentation des groupes désignés constatés dans l’analyse de l’effectif. Ces objectifs à court terme doivent être assez ambitieux pour assurer des progrès raisonnables et permettre l’élimination des écarts sur une période de trois ans.

Tâche C : Élaborer un plan d’action pour éliminer les obstacles à court terme et mettre en œuvre des politiques et pratiques positives, des mesures spéciales et des mesures d’adaptation

Vous devrez élaborer des mesures et un plan d’action pour éliminer les obstacles et atteindre les objectifs de recrutement et de promotion à court terme. Au nombre de ces mesures, on retrouve l’élimination des obstacles à l’emploi décelés lors de l’étude des systèmes d’emploi, l’élaboration et la mise en œuvre de politiques et de pratiques positives, l’élaboration de mesures spéciales pour accélérer l’élimination des écarts de représentation, ainsi que l’élaboration et la mise en œuvre de mesures d’adaptation raisonnables.

Tâche D : Fixer des objectifs de représentation à long terme

Les objectifs à long terme correspondent à ceux qui ne seront pas atteints durant la vie du plan d’équité en matière d’emploi, qui s’échelonne sur trois ans. Il s’agit des objectifs que votre entreprise compte réaliser au fil du temps pour assurer la pleine représentation des groupes désignés sous-représentés dans votre effectif. Ils peuvent être de nature quantitative, qualitative ou les deux.

Tâche E : Établir un mécanisme de suivi et de révision

Comme tout autre plan d’affaires, le plan d’équité en matière d’emploi de votre entreprise est un document dynamique dont il faudra régulièrement faire le suivi et la révision. Il faut en fait le passer en revue au moins une fois tous les trois ans.

Tâche F : Rédiger le plan officiel d’équité en matière d’emploi de votre entreprise

Le plan d’équité en matière d’emploi doit comprendre une introduction qui décrit les étapes que votre entreprise a suivies pour communiquer avec ses employés, une section identifiant les personnes responsables de l’équité en matière d’emploi au sein de votre entreprise et le profil de votre effectif.

Il doit aussi comprendre un tableau des résultats qui montre en détail comment le plan corrigera les problèmes relevés lors de l’analyse de l’effectif et de l’étude des systèmes d’emploi.

Enfin, votre plan doit comprendre une description détaillée du mécanisme que votre entreprise mettra en place pour suivre les progrès du plan et pour le réviser.

Tâche A : Examiner les résultats de l’analyse de l’effectif et de l’étude des systèmes d’emploi

Pour vous assurer qu’il n’y a plus d’écarts de représentation des groupes désignés et que tous les obstacles sont éliminés grâce à votre plan d’équité en matière d’emploi, vous devez d’abord passer en revue les résultats de votre analyse de l’effectif et de votre étude des systèmes d’emploi.

Pour examiner les résultats de l’analyse de l’effectif de votre entreprise, consultez le tableau des résultats figurant dans le rapport sommaire de votre analyse de l’effectif. Ce tableau vous aidera à définir la portée de votre plan d’action, car il présente tous les écarts à corriger.

Faites de même pour l’examen des résultats de votre étude des systèmes d’emploi. Vous devez aussi tenir compte des recommandations formulées dans l’étude des systèmes d’emploi. Si votre entreprise décide de ne pas incorporer certaines de ces recommandations dans votre plan d’équité en matière d’emploi, elle doit en justifier le motif. Cela dit, durant l’élaboration du plan, on pourrait trouver des mesures plus efficaces pour éliminer les obstacles ou décider de mettre en œuvre des mesures spéciales.

Tâche B : Fixer des objectifs de recrutement et de promotion à court terme

Pour corriger les sous représentations constatées dans votre analyse de l’effectif, votre entreprise doit se fixer des objectifs à court terme de recrutement et de promotion. Ces objectifs devraient s’échelonner sur une période de un à trois ans.

Lorsque vous fixez des objectifs numériques de recrutement et de promotion, n’oubliez pas que l’on ne vous demande pas d’instaurer des quotas. L’imposition de quotas est formellement interdite par le paragraphe 33(2) de la Loi sur l’équité en matière d’emploi. Les objectifs que vous fixez visent les sous-représentations constatées dans votre propre entreprise, et ils sont calculés d’une façon appropriée et réalisable pour votre effectif. Ils doivent être de nature similaire à tous les autres objectifs de rendement fixés par votre entreprise. Ces objectifs serviront de références principales pour mesurer la réussite de votre plan d’équité en matière d’emploi. Ils constituent donc des indicateurs de rendement similaires à ceux que la plupart des entreprises établissent pour leurs différents secteurs d’activité.

L’équité en matière d’emploi ne se traduit pas par l’obligation de recruter ou de promouvoir des candidats non qualifiés ou de prendre des mesures susceptibles de causer un préjudice injustifié à l’entreprise. Elle vise plutôt l’application de mesures nécessaires pour permettre le recrutement, la promotion et le maintien en poste des membres des groupes désignés de façon juste et équitable.

Vous pouvez exprimer les objectifs en chiffres absolus ou en pourcentage. Règle générale, les chiffres absolus conviennent mieux aux faibles écarts de représentation, tandis que les pourcentages conviennent davantage aux sous-représentations importantes. Les objectifs en pourcentage sont meilleurs pour rendre compte mécaniquement des mesures de dotation prises au cours d’une année donnée.

Les entreprises doivent viser des taux de recrutement et de promotion des membres des groupes désignés qui sont au moins équivalents à leur taux de disponibilité, tel qu’établi dans l’analyse de l’effectif. Par conséquent, les objectifs de recrutement ne doivent pas être inférieurs à la disponibilité externe pertinente. Toutefois, afin de faire des progrès raisonnables vers l’élimination des écarts de représentation, une entreprise doit souvent fixer des objectifs plus élevés que la disponibilité. Combien plus élevés ces objectifs devraient-ils être? Cela dépendra d’un certain nombre de facteurs dont les employeurs doivent tenir compte dans l’établissement des objectifs numériques tels qu’énoncés au paragraphe 10(2) de la Loi sur l’équité en matière d’emploi:

• la sous-représentation des membres des groupes désignés dans chaque catégorie professionnelle de son effectif;
• la disponibilité de membres compétents des groupes désignés dans son effectif ainsi que dans la population apte au travail;
• l’augmentation ou la réduction prévue de son effectif au cours de la période visée par les objectifs;
• le roulement prévu au sein de son effectif au cours de la période visée par les objectifs.

Comme nous le verrons, il faut établir des politiques positives et des mesures spéciales suffisantes dans l’espoir raisonnable que ces objectifs soient atteints.

Confier à une personne la responsabilité d’atteindre les objectifs

Les chances de combler les écarts dans la représentation seront meilleures si l’on confie à une personne quelconque la responsabilité d’atteindre les objectifs. Il pourrait s’agir de gestionnaires ou de cadres chargés des ressources humaines. Il faut communiquer les objectifs fixés et les délais prévus pour leur réalisation à chacune des personnes désignées pour veiller à ce que les membres des groupes désignés sous-représentés dans leurs secteurs respectifs soient recrutés ou promus. Une fois de plus, cette façon de procéder est compatible avec les pratiques normales de bonne gestion.

Consigner les objectifs dans un tableau

L’Outil des objectifs de base à l’Annexe 3A vous permet de prévoir la représentation des membres des groupes désignés au sein de votre effectif en établissant des prévisions quant aux recrutements et aux cessations de fonctions annuels au cours d’une période de trois ans.

Tâche C : Élaborer un plan d’action pour éliminer les obstacles à court terme et mettre en œuvre des politiques et pratiques positives, des mesures spéciales et des mesures d’adaptation.

Vous devez maintenant établir un plan triennal d’équité en matière d’emploi à l’appui des objectifs numériques fixés dans la tâche précédente. Le plan d’action à court terme de votre entreprise doit comprendre ce qui suit :

1. des mesures pour éliminer tous les obstacles à l’emploi relevés au cours de l’étude des systèmes d’emploi;
2. des politiques et pratiques positives;
3. des mesures spéciales pour réduire rapidement les écarts constatés dans la représentation des groupes désignés;
4. des mesures d’adaptation raisonnables pour permettre la pleine participation de tous les membres désignés dans votre milieu de travail.

1. Établir des mesures pour éliminer les obstacles à l’emploi

Le plan d’équité en matière d’emploi de votre entreprise doit comprendre des mesures pour éliminer les obstacles décelés dans le cadre de l’étude des systèmes d’emploi. Dans de nombreux cas, les recommandations formulées (le cas échéant) dans votre étude des systèmes d’emploi seront les mesures les plus appropriées à adopter. Puisqu’on définit habituellement les obstacles comme des politiques et des pratiques qui ont des effets défavorables sur un ou plusieurs groupes désignés sans être nécessaires au déroulement sécuritaire et efficace des activités de l’entreprise, il faut les éliminer le plus rapidement possible. Par exemple, les obstacles comme des tests et des normes qui ne sont pas valides peuvent et doivent être supprimés immédiatement.

Cependant, il faudra du temps pour réaliser certaines mesures comme l’élaboration et la mise en œuvre de pratiques plus structurées en matière de ressources humaines. D’autres pratiques, par contre, peuvent faire partie intégrante de la façon de faire de l’entreprise et peuvent continuer d’être appliquées si on leur ajoute des initiatives supplémentaires pour contrer les effets négatifs. Par exemple, le processus de recrutement par « bouche-à-oreille » est souvent un moyen efficace de recruter du personnel pour les employeurs, mais il est également la cause des cas de sous représentation actuelle de certains groupes désignés.

Toutefois, dans l’analyse finale, votre entreprise devra s’assurer que les pratiques qu’elle adoptera durant les trois années de vie de son plan lui permettront d’atteindre ses objectifs à court terme de recrutement et de promotion.

Les mesures qui seront adoptées en vue d’éliminer les obstacles doivent être consignées dans un tableau se trouvant à l’Annexe 3B. Il faut jumeler chacune des mesures au nom d’une personne responsable de sa mise en œuvre et indiquer un délai d’exécution pour l’élimination de cet obstacle.

2. Créer et mettre en place des politiques et des pratiques positives

Bien qu’elles ne ciblent pas explicitement les membres des groupes désignés, les politiques et pratiques positives sont des mesures qui visent à créer un environnement favorisant un effectif diversifié et l’élimination des obstacles.

Il existe de nombreux types de politiques et de pratiques que votre entreprise peut mettre en œuvre. En voici quelques exemples :

Obligatoire

• politique contre le harcèlement en milieu de travail;
• politique sur les mesures d’adaptation;
• politique d’équité en matière d’emploi;

• examens réguliers de l’accessibilité;
• modalités de travail flexibles;
• politiques élargies concernant les congés payés (maladie, soins familiaux, congés parentaux);
• congés sans solde ou sabbatiques;
• programme de garderie;
• séances de sensibilisation et initiation aux différences culturelles;
• programme d’aide aux employés;
• programmes de perfectionnement professionnel;
• programmes d’études, de formation ou de mentorat;
• politique de prévention de la violence en milieu de travail.

Il ne s’agit pas d’une liste exhaustive des politiques et pratiques que vous pouvez adopter. Soyez le plus créatif possible dans l’élaboration de politiques et de pratiques positives visant à promouvoir et à encourager un effectif plus représentatif.

Élaborer des politiques positives

Lorsque vous élaborez des politiques, il est important que celles-ci soient claires et concises.

Toutes les politiques positives devraient comprendre :

• un énoncé clair de politique;
• une définition de l’enjeu en question (p. ex., une définition du harcèlement);
• une répartition des responsabilités;
• les procédures à suivre, le cas échéant;
• une démarche structurée des mesures à prendre;
• un mécanisme de suivi et de révision.

Le Programme du travail a préparé des exemples de politique d’équité en matière d’emploi (annexe 3C), de politique contre le harcèlement (annexe 3D) et de politique sur les mesures d’adaptation (annexe 3E). Votre entreprise doit avoir au moins mis en place ces trois politiques afin de respecter les exigences relatives à l’équité en matière d’emploi. Elle peut toutefois préparer ses propres versions de ces politiques.

3. Créer et mettre en place des mesures spéciales

Si votre entreprise compte des niveaux de sous-représentation importants, elle devra prendre des mesures spéciales pour en accélérer l’élimination et pour cibler et encourager particulièrement le recrutement, l’avancement et le maintien en poste des membres des groupes désignés. Elle devra peut-être également prendre des mesures spéciales dans les cas où il faudrait beaucoup de temps pour éliminer un obstacle. Ces mesures visent explicitement à recruter, à promouvoir et à maintenir en fonction des membres des groupes désignés, pour venir à bout des conséquences actuelles de la sous représentation.

L’article 2 de la Loi sur l'équité en matière d'emploi énonce que « l’équité en matière d’emploi requiert, outre un traitement identique des personnes, des mesures spéciales et des aménagements adaptés aux différences ». L’article 15 de la Charte canadienne des droits et libertés ainsi que toutes les lois fédérales, provinciales et territoriales en matière de droits de la personne autorisent l’adoption de mesures spéciales.

Des mesures spéciales sont des mesures ciblées, comme :

• des programmes d’extension ou de recrutement;
• de la publicité;
• des programmes d’étude et de formation;
• la rotation d’emplois;
• des programmes accélérés ou modifiés de perfectionnement de carrière;
• des programmes de mentorat;
• de la formation subventionnée dans des écoles de métier;
• des programmes de placement coop.

Remarque: Ces mesures sont « spéciale », car elles visent explicitement un ou plusieurs groupes désignés. Habituellement, de telles mesures sont appliquées jusqu’à ce que l’écart de représentation soit éliminé.

D’autres mesures spéciales peuvent inclure les actions suivantes :

• établir des réseaux de soutien en milieu de travail pour les membres des groupes désignés;
• fournir des possibilités de perfectionnement professionnel aux membres des groupes désignés;
• réserver des places d’apprenti pour des membres des groupes désignés.

Votre entreprise est encouragée à faire preuve de créativité dans la mise au point de mesures spéciales pour favoriser la réalisation des objectifs fixés et la diminution des écarts. Il est essentiel de se doter de mesures spéciales qui ciblent les secteurs où les écarts sont constatés et qui ont clairement comme mandat de soutenir les objectifs fixés par votre entreprise.

4. Créer et mettre en place des mesures d’adaptation raisonnables

Les mesures d’adaptation raisonnables sont des nouvelles mesures prises ou des modifications apportées aux politiques en vigueur pour éliminer les obstacles à la pleine et entière participation de tous les employés de groupes désignés ou de tous les futurs employés. Les mesures d’adaptation ne sont pas réservées aux personnes handicapées; elles peuvent également répondre à des besoins en raison d’une situation familiale ou de pratiques religieuses. Il est important de noter que ces politiques n’ont pas pour objectif de causer un préjudice injustifié à votre entreprise.

Voici des exemples de mesures d’adaptation :

• modifier les installations (hall d’entrée, portes de sortie, locaux partagés, salles de toilettes, salles de réunion et de formation, etc.);
• modifier les tâches de travail;
• modifier les postes de travail;
• adapter l’horaire de travail pour faciliter la prise de rendez-vous;
• élaborer des programmes de retour au travail;
• fournir des aides techniques;
• élaborer une politique à l’égard de l’alcoolisme;
• élaborer une politique à l’égard des pratiques religieuses;
• accorder des congés pour fêtes religieuses;
• fournir une salle de prières ou une salle de recueillement.

Une politique sur les mesures d’adaptation doit comprendre des procédures claires fournissant des directives aux cadres et aux superviseurs qui doivent mettre en place la mesure et aux employés qui font une demande d’adaptation. Cette politique devrait également traiter de tous les motifs de distinction illicite inclus dans la loi sur les droits de la personne en vigueur dans la province ou le territoire où votre entreprise exerce ses activités. Vous trouverez à l’annexe 3E un exemple de politique sur les mesures d’adaptation ainsi qu’un exemple de formulaire de demande.

Remarque: Des mesures d’adaptation ne devraient être prises que lorsqu’un obstacle est jugé valide; si tel n’est pas le cas, il faut supprimer l’obstacle, tel que mentionné préalablement dans l’Outil de diagnostic pour l’étude des politiques et pratiques.

Consigner les mesures spéciales, les politiques et les pratiques positives et les mesures d’adaptation raisonnable

Vous avez consigné vos objectifs numériques à court terme dans un tableau. Vous devez faire de même pour les mesures spéciales, les politiques et les pratiques positives et les mesures d’adaptation raisonnable à mettre en oeuvre.

Pour remplir le tableau proposé, vous devez d’abord indiquer les catégories professionnelles de l’équité en matière d’emploi pour lesquelles vous avez observé que la politique ou la pratique avait des effets défavorables; indiquer l’obstacle que vous avez relevé dans votre étude des systèmes d’emploi; inscrire les mesures que vous avez établies; indiquer le calendrier de mise en œuvre pour atteindre l’objectif fixé; et désigner le gestionnaire responsable.

Pour terminer le Plan d’action pour l’équité en matière d’emploi : mesures spéciales, politiques et pratiques positives et mesures d’adaptation raisonnable, indiquer l’objectif à atteindre, les actions à prévoir; le nom de la personne responsable de l’action à prévoir et le délai d’exécution prévu.

Tâche D : Fixer des objectifs de représentation à long terme

Il est essentiel de fixer des objectifs de représentation à long terme pour veiller à ce qu’il n’y ait pas de nouveaux écarts de représentation et que les écarts comblés le demeurent. Le but de cet exercice est de permettre à votre entreprise de mettre de côté les besoins opérationnels immédiats et ainsi développer une vision globale. Les objectifs de représentation à long terme aideront votre entreprise à fixer des objectifs d’équité en matière d’emploi sur une période de plus de trois ans. Ces objectifs peuvent être d’ordre numérique, non numérique ou les deux, selon les besoins de votre entreprise.

Objectifs numériques à long terme

Les objectifs numériques à long terme portent sur les écarts qui prendront peut être plus de trois ans à combler. Par exemple, vous pourriez fixer comme objectif numérique à long terme d’atteindre la pleine représentation de tous les groupes désignés dans tous les postes de direction d’ici cinq ans.

Objectifs non numériques à long terme

Les initiatives prévues dans un plan d’action à long terme supposent que des efforts substantiels seront requis pour éliminer certains obstacles dans le milieu de travail. Un objectif non numérique à long terme pourrait être, par exemple, de terminer des travaux d’aménagement pour améliorer l’accès aux locaux et ainsi accommoder les personnes handicapées, ou d’effectuer des travaux d’aménagement pour offrir les services d’une garderie sur place. Un autre objectif qualitatif pourrait être d’organiser des séances de formation ou d’information échelonnées dans le temps afin d’éliminer les obstacles culturels et comportementaux.

Consigner les objectifs à long terme

Le plan d’action à long terme de votre organisation peut être consigné à l’aide du Plan d’action pour l’équité en matière d’emploi : mesures visant à éliminer les obstacles; et le Plan d’équité en matière d’emploi : mesures spéciales, politiques et pratiques positives et mesures d’adaptation raisonnable aux annexes 3B et 3F.

Tâche E : Établir un mécanisme de suivi et de révision

Pour assurer l’efficacité et la viabilité du plan d’équité en matière d’emploi de votre entreprise, vous devez élaborer et mettre en œuvre un mécanisme de suivi et de révision. Le suivi repose sur la révision régulière du plan d’équité en matière d’emploi pour s’assurer que des progrès raisonnables ont été réalisés dans la mise en œuvre de l’équité en matière d’emploi. Votre entreprise doit mettre à jour ses objectifs numériques et apporter les changements nécessaires à la suite de la révision. Tout plan d’équité en matière d’emploi doit faire l’objet d’au moins une révision au cours de la période pour laquelle les objectifs numériques à court terme ont été fixés (c’est-à-dire tous les trois ans).

En faisant un suivi régulier de son plan d’équité en matière d’emploi, votre entreprise pourra :

• revoir les responsabilités de chacun et des groupes afin d’assurer la mise en œuvre des divers volets du plan;
• démontrer qu’elle fait des efforts raisonnables pour mettre en œuvre le plan;
• s’assurer que des progrès raisonnables ont été réalisés quant à la mise en œuvre des activités et à la réalisation des objectifs fixés dans le plan;
• cerner les activités qui sont efficaces et celles qui ne le sont pas (certaines activités donneront des résultats immédiats, alors que d’autres n’en donneront pas) et apporter les correctifs nécessaires;
• trouver de nouvelles et de meilleures façons d’atteindre les résultats visés;
• fixer des objectifs numériques nouveaux ou plus ambitieux si les circonstances l’exigent (p. ex. des changements dans les catégories professionnelles, dans le nombre d’employés, dans la taille des unités de travail; ou des changements rendus nécessaires au chapitre des objectifs liés à l’équité en matière d’emploi en raison de la publication de nouvelles données de recensement);
• établir de nouvelles responsabilités ou élargir celles en place.

Un bon mécanisme de suivi permettra d’évaluer dans quelle mesure les principales activités de votre plan d’équité en matière d’emploi sont mises en œuvre et de vérifier à intervalles réguliers si des progrès ont été accomplis en ce qui touche l’atteinte des objectifs à court et à long terme. Il vous permettra également d’assurer le respect du calendrier de mise en œuvre des activités prévues dans le plan, et de déterminer si les échéanciers sont réalistes et réalisables. Les renseignements ainsi obtenus serviront à établir si le plan est efficace et à fournir des directives sur les modifications à y apporter.

Les changements dans la représentation des groupes désignés sont, au fil du temps, un bon indice de l’efficacité des diverses mesures mises en œuvre pour améliorer la représentation. Si votre entreprise n’atteint pas ses objectifs numériques à court terme, elle doit réviser soigneusement son plan d’action pour savoir pourquoi les mesures prévues n’ont pas fonctionné, quelles mesures conviendraient mieux et pour y apporter les modifications nécessaires.

Création d’un mécanisme de suivi

Pour garantir l’efficacité de son mécanisme de suivi, votre entreprise doit être en mesure de donner un compte rendu sur les éléments suivants :

• qui sera responsable du suivi du plan d’équité en matière d’emploi;
• à quelle fréquence aura lieu le suivi;
• quel genre de consultations sera mené auprès des employés en ce qui a trait au suivi;
• à qui seront communiqués les résultats;
• comment ces résultats seront communiqués aux employés.

Pour rendre le suivi plus facile à faire, veuillez conserver toutes les statistiques et tous les documents portant sur l’équité en matière d’emploi pendant deux ans après la fin de la période visée par le plan d’équité en matière d’emploi.

Tâche F : Rédiger le plan officiel d’équité en matière d’emploi de votre entreprise

Le plan d’équité en matière d’emploi doit faire un résumé complet des efforts menés pour réaliser l’équité en matière d’emploi jusqu’à ce que soit achevée l’élaboration du plan en question. Il doit aussi résumer les mesures concrètes qui seront prises pour le mettre en œuvre et décrire le mécanisme de suivi et de révision périodique utilisé pour assurer des progrès continus.

Le plan d’équité en matière d’emploi doit comprendre :

1. une introduction;
2. une description du plan d’action de votre entreprise;
3. une description du mécanisme de suivi et de révision.

Vous trouverez ci-après des instructions détaillées pour préparer chacun de ces éléments.

Vous trouverez un exemple de plan d’équité en matière d’emploi à l’annexe 3G.

1. Introduction

L’introduction du plan d’équité en matière d’emploi de votre entreprise vise à donner un aperçu du profil de l’effectif de votre entreprise, des mesures prises pour communiquer avec divers intervenants durant l’élaboration de votre plan d’équité en matière d’emploi et des mécanismes de reddition de compte.

Profil de l’effectif

Faites le profil de votre effectif. Le profil doit comprendre les renseignements suivants :

• le nombre d’employés visés par le plan de votre entreprise et leur statut (c. à d. le nombre d’employés à plein temps, à temps partiel et temporaires);
• une description des changements prévus dans la composition de votre effectif (p. ex. une augmentation ou réduction importante de l’effectif).

Communication

Décrivez en détail les consultations et les échanges qui ont eu lieu durant l’élaboration du plan d’équité en matière d’emploi.

Votre entreprise a probablement consulté à maintes reprises les employés, la direction, les représentants des employés, les agents négociateurs et d’autres personnes. Décrivez les mesures qu’elle a prises pour annoncer :

• son intention de mettre en œuvre l’équité en matière d’emploi;
• le nom du cadre supérieur responsable de la mise en œuvre de l’équité en matière d’emploi;
• la réalisation de l’enquête sur l’effectif;
• le début de l’analyse de l’effectif et de l’étude des systèmes d’emploi;
• les résultats de l’analyse de l’effectif et de l’étude des systèmes d’emploi.

Votre entreprise aura communiqué de diverses manières avec les personnes intéressées tout au long de la mise en œuvre. Il est important de consigner toutes les communications qui ont été réalisées, et ce, pour pouvoir démontrer les efforts qu’elle a déployés.

Reddition de compte

Décrivez de quelle façon vous avez assuré la reddition de compte durant l’élaboration du plan d’équité en matière d’emploi. Dans cette section, indiquez le nom des personnes responsables des diverses tâches entreprises à cette étape.

Indiquez :

• qui a élaboré le plan d’équité en matière d’emploi;
• qui a approuvé le plan;
• qui est responsable de la mise en œuvre du plan et de l’atteinte des objectifs.

Indiquez aussi :

• la date d’achèvement du plan d’équité en matière d’emploi;
• la date d’approbation du plan.

2. Description du plan d’action

Dans cette section, vous devez décrire les éléments suivants :

• les mesures que votre entreprise prendra à court terme pour éliminer les obstacles à l’emploi décelés au cours de l’étude des systèmes d’emploi;
• les politiques et pratiques positives mises en œuvre à court terme pour favoriser l’embauche, l’avancement et le maintien en poste des membres des groupes désignés, ainsi que les mesures prises pour répondre à leurs besoins en matière d’adaptation;
• les objectifs numériques fixés à court terme pour le recrutement et l’avancement des membres des groupes désignés, et les mesures qui seront prises pour atteindre ces objectifs;
• le calendrier de mise en œuvre des politiques et pratiques positives et des mesures mentionnées précédemment.

Décrivez de quelles façons les objectifs numériques et non numériques à court et à long terme fixés par votre entreprise aideront à corriger les problèmes de sous représentation constatés lors de votre analyse de l’effectif et à éliminer les obstacles relevés lors de votre étude des systèmes d’emploi.

En fournissant un aperçu des résultats obtenus, votre entreprise démontrera d’autant plus qu’elle engage des efforts pour consigner convenablement par écrit le processus d’équité en matière d’emploi et clarifiera encore mieux les objectifs et mesures prévus.

• Régler le problème de la sous-représentation en éliminant les obstacles et en atteignant les objectifs numériques à court terme
  Joignez les tableaux remplis des annexes 3A, 3B et 3F (l’Outil des objectifs de base, le Plan d’action pour l’équité en matière d’emploi : mesures visant à éliminer les obstacles et le Plan d’action pour l’équité en matière d’emploi : mesures spéciales, politiques et pratiques positives et mesures d’adaptation).
• Éliminer les obstacles et accroître la représentation grâce à un plan d’action à long terme
  Joignez les tableaux remplis à l’Annexe 3B (Plan d’action pour l’équité en matière d’emploi : mesures visant à éliminer les obstacles ) et à l’Annexe 3F (Plan d’action pour l’équité en matière d’emploi : mesures spéciales, politiques et pratiques positives et mesures d’adaptation).

3. Description des mesures de suivi et de révision

Dans cette section du plan d’équité en matière d’emploi, vous devez fournir une description détaillée des mesures qui seront mises en place pour en faire le suivi et la révision. Indiquez notamment le nom et les coordonnées des personnes responsables du suivi du plan d’équité en matière d’emploi, la fréquence des révisions, les types de consultations qui seront réalisées auprès des employés dans le cadre du suivi, le nom des personnes à qui les résultats du suivi seront signalés et la façon dont ces résultats seront communiqués aux employés.

Comme nous vous invitions à le faire précédemment, n’hésitez pas à consulter l’exemple de plan d’équité en matière d’emploi, qui se trouve à l’annexe 3G.

Prochaine étape

Maintenant que vous avez rédigé le plan d’équité en matière d’emploi, vous pouvez passer à la quatrième et dernière étape du processus. Vous y apprendrez comment demeurer en conformité en réussissant la mise en place de votre plan d’équité en matière d’emploi, comment le modifier au besoin et comment maintenir votre programme d’équité en matière d’emploi.

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Date de modification :

2012-01-26