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Archivée - Annexes de l’étape 2 – Étude des systèmes d’emploi

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Table des matières

Annexe 2D – Avis
Annonce de l’étude des systèmes d’emploi
Annexe 2E – Tableau des résultats de l’étude des systèmes d’emploi
Annexe 2F – Obstacles fréquemment observés
Annexe 2G – Outils de diagnostic des politiques et des pratiques aux fins de l’étude des systèmes d’emploi
Annexe 2H – Avis

Annexe 2D – Avis

Première communication sur l’étude des systèmes d’emploi

Destinataires : Tous les employés

Date : [Date]

De : Président/chef de la direction

Objet : Annonce de l’étude des systèmes d’emploi

Dans le cadre du processus d'équité en matière d'emploi, [nom de votre entreprise] doit maintenant réaliser une étude de ses systèmes d'emploi. Cette étude nous permettra de déterminer si nos politiques et pratiques en matière de ressources humaines ont un effet défavorable sur les employés, en particulier sur les Autochtones, les femmes, les membres des minorités visibles et les personnes handicapées.

L’analyse des résultats de notre enquête sur l'effectif a révélé que les [groupes désignés] sont [sous-représenté(e)s] parmi [la/les catégorie(s) professionnelle(s)]. C’est pourquoi nous examinerons l’ensemble des politiques et des pratiques officielles et non officielles ayant une incidence sur [cette/ces catégorie(s)], afin d’améliorer la représentation [du/des groupe(s) désigné(s)]. Nous évaluerons si ces politiques et pratiques sont essentielles au poste ou s'il est possible de les modifier pour réduire tout effet défavorable.

Nous formerons un groupe de travail sur l’étude des systèmes d’emploi pour évaluer nos systèmes d’emploi. Si vous êtes intéressé à devenir membre du groupe de travail, veuillez téléphoner à [nom du coordonnateur/coordonnatrice de l’équité en matière d’emploi], au [numéro de téléphone]. Nous encourageons particulièrement la participation des membres des groupes désignés.

Après avoir réalisé l’étude, nous élaborerons et mettrons en œuvre des mesures pour nous assurer que tous occupent une place équitable au sein de notre effectif et participent pleinement à notre milieu de travail. Lorsque l’étude sera terminée, nous vous transmettrons les résultats.

L’étude des systèmes d’emploi aura une incidence positive sur l’ensemble des employés, car elle nous permettra de nous assurer que nos politiques et pratiques en matière d’emploi sont équitables pour tous. Si vous avez des questions ou des commentaires au sujet de l'étude ou sur l'équité en matière d'emploi en général, n'hésitez pas à communiquer avec [nom du coordonnateur/coordonnatrice de l’équité en matière d’emploi].

Veuillez agréer mes salutations distinguées,

[Nom du président/chef de la direction]

Annonce de l’étude des systèmes d’emploi

Notre défi, tant sur le plan individuel qu’organisationnel, est de créer un milieu de travail qui favorise la dignité et le respect pour tous. Nous voulons un milieu de travail où chacun puisse réaliser son potentiel et contribuer au succès de l'entreprise, peu importe son sexe, sa race ou son handicap.

Selon notre enquête sur l'effectif, il existe des écarts de représentation dans certaines des professions au sein de notre entreprise concernant [les femmes, les Autochtones, les minorités visibles et les personnes handicapées]. Un écart est la différence dans la représentation actuelle des membres de ces groupes au sein d’un effectif par rapport à leur disponibilité dans la population active canadienne. Une étude des systèmes d’emploi nous aidera à déterminer les causes de ces écarts et à trouver des solutions possibles.

Voici les systèmes d’emploi qui seront examinés :

le recrutement, la sélection et l’embauche;
la formation et le perfectionnement;
l’avancement;
le maintien en poste et la cessation de fonctions;
les mesures d’adaptation raisonnables;
les attitudes et la culture organisationnelle.

L'étude permettra aussi de formuler des recommandations, s'il y a lieu, dans le but de supprimer les obstacles pour tous les employés, y compris les membres des groupes désignés, tout en maintenant le principe du mérite quand des occasions d'embauche, d’avancement ou de formation se présentent.

Nous avons besoin de votre coopération

Il nous est impossible de mener l’étude des systèmes d'emploi sans votre aide. Nous avons besoin de personnes qui travaillent dans différents secteurs de l'entreprise, qui occupent différents postes, qui sont membres ou non des groupes désignés et qui puissent :

faire partie du groupe de travail sur l'étude des systèmes d'emploi pour tenter de trouver les obstacles, tant dans nos politiques et pratiques écrites que dans toute pratique non officielle et non écrite, pouvant avoir une incidence sur la dotation;
prendre part à des groupes de discussion afin de voir quelle incidence peuvent avoir les pratiques écrites et non écrites et aussi de cerner les attitudes ou des éléments de la culture organisationnelle qui pourraient avoir une influence dans notre façon d’exercer nos activités;
accepter de faire l’objet d’une entrevue pour parler de son expérience personnelle.

Les renseignements recueillis dans le cadre de l’étude des systèmes d’emploi demeureront confidentiels. [Il convient de signaler que nous recommandons l’embauche d’un consultant externe pour animer les groupes de discussion et réaliser les entrevues, mais cette pratique est facultative. Si vous embauchez un consultant externe, ajoutez les deux phrases qui suivent : Afin d'assurer la confidentialité, nous utiliserons les services d’un consultant externe pour diriger les groupes de discussion et les entrevues. L’anonymat sera respecté lorsque les renseignements seront transmis à l'entreprise.]

Aidez nous à faire en sorte que notre étude des systèmes d'emploi soit fructueuse en y prenant part de façon volontaire lorsque vous serez sollicité. Nous voulons que notre entreprise attire les personnes les plus qualifiées tout en leur permettant de réaliser leur plein potentiel.

Si vous êtes intéressé à devenir membre du groupe de travail pour passer en revue les politiques et les pratiques officielles et non officielles, ou si vous avez des questions au sujet de l'étude des systèmes d'emploi, veuillez téléphoner à [nom du coordonnateur/coordonnatrice de l’équité en matière d’emploi], au [numéro de téléphone].

[Nom et titre du cadre supérieur responsable de l’équité en matière d’emploi]

Annexe 2E – Tableau des résultats de l’étude des systèmes d’emploi

Tableau des résultats de l’étude des systèmes d’emploi
Numéro de la CPEME	Politique/pratique (officielle/non officielle)	Obstacle décelé	Recommandation
Recrutement, sélection et embauche

Formation et perfectionnement

Promotion

Maintien en poste et cessation de fonctions

Mesures d’adaptation raisonnables

Attitudes et culture organisationnelle

À noter: des recommandations concernant l’élimination d’obstacles ne sont pas obligatoires, mais sont fortement conseillées. Formuler des recommandations aidera énormément votre organisation le moment venu de dresser votre plan d’équité en matière d’emploi

Annexe 2F – Obstacles fréquemment observés

Tableau de recrutement, sélection et embauche
Recrutement, sélection et embauche
Politique/pratique	Obstacle	Recommandation
Des avis de postes à pourvoir sont transmis à d’éventuels candidats en fonction de décisions prises individuellement par des gestionnaires.	Les employés n’ont pas tous l’occasion de poser leur candidature à tous les postes. Certains indices laissent fortement croire que le processus favorise les hommes par rapport aux femmes (d’autres groupes désignés peuvent également être tenus à l’écart).	Afficher les postes vacants sur des tableaux d’affichage centralisés accessibles à tous les employés. Effectuer un suivi du profil des candidats et prendre des mesures additionnelles en matière de recrutement si le nombre de candidates continue d’être insuffisant par rapport au nombre de candidats.
Les candidats proviennent de sources externes, c’est-à-dire des associations professionnelles, des établissements de formation, des centres d’emploi, des agences de placement et des agences de recrutement des cadres.	Les entreprises qui proposent des candidats n’ont pas toutes des politiques d’équité en matière d’emploi clairement définies. Des entrevues auprès des gestionnaires et un examen des dossiers de dotation permettent de démontrer que le profil des candidats n’est pas représentatif de la disponibilité des minorités visibles (ou des autres groupes).	Faire part aux agences ou aux consultants de vos objectifs d'équité en matière d’emploi et les informer du fait que vous aimeriez faire passer des entrevues aux candidats compétents qui sont membres des groupes désignés; effectuer un suivi et apporter des mesures correctives si la situation ne s’améliore pas.
Dans certains cas, les candidats sont recrutés et présélectionnés sur invitation seulement.	Cette pratique est utilisée dans le cadre d’une « vieille clique à prédominance masculine » dans le but de recevoir des candidatures. Il est possible que ce réseau ne reflète pas les valeurs de l’équité en matière d’emploi et qu’il se traduise par l’envoi d’un nombre peu élevé d’invitations ou d’aucune invitation aux membres des groupes désignés.	Créer un bassin comparable de candidats afin de s’assurer que les membres des groupes désignés ayant un potentiel élevé ont un accès égal au parrainage. Contrôler les taux de participation des membres des groupes désignés de ce bassin et leur taux de succès à obtenir des postes par l'intermédiaire de ce système.
Le recrutement des candidats se fait en grande partie de bouche à oreille. Remarque: C’est une pratique courante au Canada pour de nombreux postes.	Cette pratique de recrutement entraîne souvent l’embauche d’employés qui reflètent la composition de l’effectif, ce qui peut être problématique quand il y a une sous-représentation des membres des groupes désignés.	Adopter une approche proactive visant à encourager ouvertement les employés à recommander des candidats provenant des groupes désignés sous-représentés (des primes pourraient même être offertes). Ajouter à cette pratique les autres méthodes de recrutement externe pour s'assurer que le profil des candidats est représentatif de la disponibilité.
Le recrutement des candidats se fait en grande partie par le biais de « candidatures spontanées ».	Les candidats se présentant dans les bureaux de votre entreprise ne reflètent pas toujours la diversité de votre collectivité ainsi que la population active externe. Les postes qui ne sont pas officiellement affichés dans votre collectivité peuvent entraîner un nombre peu élevé de candidatures, voire aucune, de la part des candidats provenant des groupes désignés et en particulier si : les femmes ou les personnes provenant d'autres groupes n’ont traditionnellement jamais été considérées pour le genre de poste offert dans l’entreprise; si on a toujours cru dans la communauté que l’entreprise excluait certains groupes – peu importe que cette perception soit vraie ou fausse.	Utiliser de moins en moins cette méthode de recrutement (candidatures spontanées). Utiliser les autres méthodes de recrutement externe, comme la communication avec les associations qui offrent des services liés à l'emploi ou d'autres services aux groupes désignés, afin de transmettre le message que votre entreprise est intéressée à recevoir des demandes provenant de candidats qualifiés membres des groupes désignés. Établir un contact avec les bureaux de placement dans différents emplacements.
Le personnel de première ligne n’est pas formé relativement aux principes d’équité en matière d’emploi ou aux lois relatives aux droits de la personne.	En raison du manque de formation, le personnel de première ligne peut ne pas être sensible au besoin de recruter des membres des groupes désignés. Quand des attitudes négatives ou des stéréotypes ont cours envers un ou plusieurs groupes désignés, il arrive souvent que des candidats qualifiés membres des groupes désignés soient exclus. Il peut arriver que l’exigence selon laquelle on doit offrir des mesures d’adaptation ne soit pas respectée au moment de l’embauche. La langue et les pratiques peuvent ne pas être adéquates pour répondre à un bassin de candidats diversifié.	S’assurer que le personnel de première ligne connaît les principes d’équité en matière d’emploi et la législation sur les droits de la personne et qu’il est au courant qu’une impolitesse peut entraîner des effets défavorables. Inclure des employés membres des groupes désignés parmi le personnel de première ligne, lorsque cela est possible.
Les annonces de postes sont affichées seulement dans les publications de grande diffusion.	La publication d’annonces de postes dans les publications de grande diffusion peut ne pas joindre les candidats provenant des groupes désignés.	S'assurer que le texte et les images sont représentatifs des groupes désignés et qu'ils ne sont pas stéréotypés. Prévoir un encadré indiquant que l’entreprise s’engage à se doter d’un effectif qui représente la collectivité et qu’elle aimerait particulièrement recevoir des candidats qui sont membres des groupes désignésAnnoncer dans des journaux ethno-culturels ainsi que dans des journaux de grande diffusion, lorsque cela est possible.

Tableau de Formulaires de demande d’emploi
Formulaires de demande d’emploi
Politique/pratique	Obstacle	Recommandation
Les formulaires de demande d’emploi sont seulement offerts sur papier et doivent être remplis à la main.	Cela peut être un obstacle pour les candidats ayant une déficience physique (p. ex. ceux qui n’arrivent pas à lire les caractères ordinaires, qui sont aveugles ou qui n’ont pas l’usage de leurs mains).	S’assurer que les formulaires de demande d’emploi sont offerts sur différents supports. Offrir de l’aide aux candidats qui ne sont pas en mesure de remplir la demande à la main.
Les formulaires de demande d’emploi demandent au candidat de faire un compte rendu de chaque année de sa « vie professionnelle ».	On suggère ainsi que le candidat ne peut pas avoir eu de période d’inactivité sur le marché du travail. Cela peut décourager certains groupes désignés de présenter leur candidature. Cela peut être un obstacle pour les personnes handicapées qui ont dû s’absenter du marché du travail en raison de maladies ou de blessures. Cela peut aussi constituer un obstacle pour les femmes qui n'ont pas toujours occupé un emploi en raison des responsabilités liées à la grossesse ou à la garde d'enfants.	Offrir aux candidats qui ne disposent pas d’antécédents de travail régulier de présenter un curriculum vitae (CV) axé sur les compétences plutôt qu’un CV chronologique. Inviter les candidats à indiquer les compétences mises à profit dans le cadre d'un travail non rémunéré, d'un « travail à domicile » ou de « tâches parentales à plein temps ». S'assurer que le personnel qui s'occupe de la présélection ne pénalise pas les candidats qui ont arrêté de travailler pour assumer des responsabilités parentales ou familiales ou pour des raisons de santé.
Les formulaires de demande d’emploi demandent au candidat de fournir la liste de son expérience de travail au Canada.	Cela peut être un obstacle, car on peut ainsi exclure des candidats faisant partie de minorités visibles qui possèdent une expérience de travail dans d'autres pays que le Canada. Cela peut aussi décourager les candidats faisant partie de minorités visibles possédant une expérience limitée de travail au pays de poser leur candidature.	Se demander sérieusement si l'expérience de travail canadienne est vraiment nécessaire à l'exécution des tâches du poste. S'assurer que le personnel qui s'occupe de la présélection accorde de l’importance à la formation et à l’expérience acquises à l’étranger.

Tableau d'administration de tests et simulations
Administration de tests et simulations
Politique/pratique	Obstacle	Recommandation
Les candidats sont présélectionnés selon les résultats obtenus dans des tests normalisés.	Les tests normalisés ou les simulations d'emploi semblent éliminer à la présélection un nombre plus élevé et disproportionné de candidats faisant partie des groupes désignés par rapport aux autres candidats (ce phénomène est moins courant chez les femmes). Les données semblent indiquer qu'il arrive souvent que ces tests ne soient pas des indicateurs fiables du rendement et qu'ils constituent simplement une façon de réduire le nombre de candidats	Éliminer les tests qui ne sont pas reconnus comme des indicateurs fiables du rendement futur en cours d'emploi. Ne remplacer que par des méthodes d’évaluation qui ont été passées en revue pour voir si elles sont libres d’effets défavorables et si elles sont valides
Les entrevues ne sont pas structurées ou documentées. Les intervieweurs et les gestionnaires responsables de l’embauche ne connaissent pas ou peu les principes d’équité en matière d’emploi et la législation sur les droits de la personne.	Un processus d'entrevue non structuré et non documenté peut faire en sorte que des valeurs et des attitudes personnelles n’ayant aucun lien avec le poste viennent influer sur les décisions en matière d’embauche. Il arrive souvent que les intervieweurs et les gestionnaires qui s'occupent de l'embauche laissent ce type de normes subjectives avoir une influence sur les décisions. Cette pratique entraîne souvent une discrimination à l'égard des groupes désignés.	Fournir des politiques et des lignes directrices écrites à jour sur les processus d’entrevue et d’embauche. S’assurer que les intervieweurs comprennent l’importance de documenter et de normaliser les entrevues. S’assurer que les intervieweurs sont bien formés en ce qui a trait à la législation applicable aux droits de la personne et à la sélection impartiale. Offrir une formation sur l’équité en matière d’emploi et une autre sur la sensibilisation aux différences interculturelles. Inclure des membres des groupes désignés dans l’équipe qui effectue les entrevues, lorsque cela est possible.
Le classement de certains postes est établi en fonction d’opinions subjectives, et non sur des critères objectifs bien établis.	Les opinions peuvent découler d’attitudes négatives ou de stéréotypes à l’égard des groupes désignés. Cela pourrait nuire au recrutement de certains membres des groupes désignés.	Dans la mesure du possible, éliminer la subjectivité dans le processus d'évaluation en élaborant des critères objectifs et clairement définis pouvant être compris facilement par les évaluateurs. Assurer une uniformité en matière d’utilisation des critères d’évaluation.

Tableau de formation et perfectionnement
Formation et perfectionnement
Politique/pratique	Obstacle	Recommandation
L’accès à une formation varie selon les employés. Certains n’ont accès qu’à de la formation directement en lien avec leur travail, alors que d’autres ont accès à de la formation leur permettant d’acquérir les compétences requises pour obtenir de l’avancement.	Cette pratique peut être un obstacle important pour les membres des groupes désignés s'il y a un déséquilibre dans les professions au sein de l'entreprise, par exemple, lorsque les commis de bureau (généralement des femmes) n'ont droit qu'à une formation de type un alors que les travailleurs manuels (généralement des hommes) sont autorisés à participer à une formation de type deux.	Établir des pratiques quant à la façon d’offrir de la formation en s’appuyant sur l’idée de favoriser le perfectionnement de l’ensemble des employés lorsque cela est possible. Examiner l'accès à la formation de façon continue pour veiller à ce qu’il n’y ait pas d’effets défavorables pouvant limiter de façon disproportionnée l’accès à la formation pour un ou plusieurs des groupes. Offrir des occasions aux employés dans l’ensemble de l’entreprise pour qu’ils puissent avoir accès à une formation leur permettant de progresser dans leur carrière.

Tableau de pratiques relatives aux promotions
Pratiques relatives aux promotions
Politique/pratique	Obstacle	Recommandation
Il n'y a pas de processus clair et objectif relatif à la sélection d'employés pour leur offrir de la formation, des possibilités de perfectionnement ou de promotion (ou, s'il y en a un, il n'est pas souvent suivi).	Bien souvent, quand il existe des attitudes négatives ou des stéréotypes envers des groupes désignés dans l’entreprise, on observe que les membres des groupes désignés ont moins de possibilités de perfectionnement ou de promotion que les autres. L'hostilité pure et simple est rarement le problème. Les gestionnaires et les superviseurs peuvent décider qui obtiendra une promotion simplement parce qu’ils ont travaillé avec la personne et qu’ils se sentent ainsi à l’aise.	Fournir aux employés des renseignements clairs sur les possibilités de perfectionnement et de promotion qui sont offertes dans votre entreprise, et les informer sur la façon de procéder pour y avoir accès, si cela les intéresse. S’assurer que les possibilités de formation liées au perfectionnement ou à une promotion sont offertes selon le principe du mérite.
Les promotions et les nouvelles affectations sont offertes en fonction des droits d’ancienneté et d’une approche « prochain sur la liste ».	Quand les promotions sont offertes selon le principe d’ancienneté, les groupes désignés sont sous-représentés dans les catégories professionnelles à partir desquelles les personnes sont recrutées pour accéder à un poste dans une catégorie professionnelle plus élevée.	Consulter les agents négociateurs et les représentants des employés au sujet de l’élaboration et de la mise en œuvre de solutions appropriées pour veiller à ce que le recrutement des membres des groupes désignés se fasse au moyen de cette source de recrutement.
Les gestionnaires ne sont pas tenus de faire en sorte que le taux de promotion interne des membres de groupes désignés qualifiés augmente.	Cette pratique ne constitue pas nécessairement un obstacle, mais elle peut beaucoup contribuer à ce que l’entreprise n’atteigne pas ses objectifs visant à réduire les écarts et à éviter les pratiques discriminatoires.	Informer les gestionnaires au sujet de l'engagement de l'entreprise à s'assurer que tous les employés sont pris en considération pour ce qui est des promotions. Mesurer le rendement des gestionnaires par rapport aux objectifs d’équité en matière d’emploi en lien avec les promotions au cours des évaluations du rendement. Mener des vérifications périodiques pour évaluer
		l'impartialité du processus de sélection; cerner les progrès des employés faisant partie des groupes désignés.

Tableau de licenciements et rappels
Licenciements et rappels
Politique/pratique	Obstacle	Recommandation
Les décisions en matière de licenciements et de rappels sont fondées sur les principes du « dernier entré, premier sorti ».	Un nombre disproportionnellement élevé d'employés membres des groupes désignés sont touchés par les décisions en matière de licenciements et de rappels, puisque, la plupart du temps, ils ont récemment joint les rangs de l’entreprise.	Passer en revue l'ensemble des politiques pertinentes et des conventions collectives officielles, et élaborer des procédures en matière de licenciements et de rappels qui réduisent au minimum les effets négatifs sur les groupes désignés.
Il n'y a pas de système centralisé permettant d’avoir des données sur le nombre de membres des groupes désignés qui sont licenciés.	Les employés membres des groupes désignés peuvent être licenciés plus souvent que les autres employés, et personne n'en est tenu responsable.	Évaluer les répercussions des décisions en matière de licenciement sur les groupes désignés; offrir la possibilité d’être formé à nouveau ou d’occuper un autre poste lorsque cela est possible; envisager des programmes de partage du travail.

Tableau d'accessibilité et adaptation du lieu de travail pour les candidats et les employés handicapés
Accessibilité et adaptation du lieu de travail pour les candidats et les employés handicapés
Politique/pratique	Obstacle	Recommandation
Le lieu de travail n’est pas accessible aux personnes handicapées.	Les personnes ayant certaines déficiences physiques ne pourront pas travailler pour cette entreprise.	Évaluer les lieux pour trouver les zones où des modifications peuvent être apportées; élaborer une stratégie à long terme en vue de rendre l'établissement plus accessible aux personnes handicapées. Créer un fonds pour l'accessibilité dont les ressources serviraient à améliorer l'accès au milieu de travail et à mettre en place des mesures d’adaptation.

Tableau de rémunération
Rémunération
Politique/pratique	Obstacle	Recommandation
Le service de la paie ne connaît pas la législation ou les politiques en matière d'équité salariale, ou il ne les respecte pas.	L'entreprise ne verse pas aux employés membres des groupes désignés un salaire égal à celui des autres employés pour un travail semblable ou équivalent, comme l’exige la législation ou la politique en matière d'équité salariale. Cela peut décourager des membres des groupes désignés de présenter leur candidature. Cela peut aussi montrer des attitudes négatives pouvant faire obstacle aux membres des groupes désignés dans d'autres secteurs de l'entreprise.	S’assurer que l’entreprise respecte la législation applicable en matière d’équité salariale ou de « salaire égal ». Vérifier si les écarts de rémunération peuvent être expliqués par des exigences de travail réellement justifiées et en lien avec les compétences, les efforts, les responsabilités et les conditions de travail.
Les échelles de salaires ne sont pas rendues publiques, ou les salaires et les traitements sont tenus secrets.	Cela peut entraîner le versement d'un salaire moindre aux employés membres des groupes désignés par rapport aux autres employés sans que personne ne soit tenu responsable.	Envisager la publication des traitements et des échelles de salaires afin de s'assurer que les membres des groupes désignés ont accès à ces renseignements.
Les méthodes servant à calculer la rémunération au mérite ne sont pas les mêmes selon les professions et les échelons.	Des exigences inégales en matière de mérite peuvent mener à de la discrimination envers les groupes désignés.	Examiner le système d'évaluation du rendement et son rapport avec les augmentations de salaires accordées selon le mérite, afin de vérifier si ces dernières sont appliquées équitablement aux membres des groupes désignés.

Tableau des congés fériés, vacances, congés autorisés
Politique/pratique	Obstacle	Recommandation
Congés fériés, vacances, congés autorisés
Certains congés (p. ex., pour des études, des raisons familiales ou un déménagement) ne sont offerts qu'aux personnes qui occupent des postes plus élevés dans l’entreprise.	Cela peut avoir un effet défavorable disproportionné sur les membres des groupes désignés occupant des postes de niveau moins élevé dans la hiérarchie. Par exemple, il est possible que les membres des groupes désignés occupant ces postes n’aient pas accès aux congés d’études, ce qui peut réduire leurs chances de recevoir une promotion dans le futur.	Examiner l'ensemble des politiques en matière de congés payés et non payés et déterminer si les exclusions ont une incidence disproportionnée quelconque sur les groupes désignés.
Les employés à temps partiel n'ont pas droit à des congés fériés payés ni à des congés annuels.	Cela peut constituer un obstacle pour les employés membres des groupes désignés (p. ex. les femmes qui pourraient avoir besoin d’un congé annuel pour s'occuper de leur famille).	Considérer d’offrir une couverture, calculée au prorata, aux employés à temps partiel, en particulier pour le personnel permanent.
Les renseignements sur les avantages sociaux ne sont offerts qu’en français ou en anglais.	Cela peut constituer un obstacle pour les employés qui ne parlent ni le français ni l'anglais. Cela peut représenter un obstacle disproportionné pour les Autochtones ou les minorités visibles dans le milieu de travail.	S'assurer que des renseignements sur les avantages sociaux sont offerts dans d'autres langues, au besoin.
Les fêtes religieuses des groupes non majoritaires ne sont pas reconnues.	Cela peut avoir un effet défavorable disproportionné sur les minorités visibles et les Autochtones qui célèbrent des fêtes non célébrées par la majorité. Si on ne leur accorde pas de congé pour respecter leurs fêtes ou leurs pratiques religieuses, ces employés pourraient devoir choisir entre respecter leurs fêtes ou leurs pratiques, prendre un congé sans solde ou démissionner.	Concevoir une politique permettant de traiter les demandes des employés liées à des fêtes religieuses spéciales, avec le souci de l’application du critère « d’impératif d’entreprise » et du concept de « mesures d’adaptation raisonnables ».
Les procédures relatives aux incendies et aux évacuations d’urgence n’assurent pas de façon adéquate la sécurité des employés handicapés.	Cette situation a un effet défavorable disproportionné sur les personnes ayant certaines déficiences. Il est possible que ces personnes ne soient pas en mesure de travailler dans ce lieu de travail en raison de préoccupations sérieuses en matière de sécurité. Il est à noter que, bien que ces pratiques soient un problème, elles sont peu susceptibles d'offrir une explication pertinente concernant la sous représentation.	Créer des procédures en cas d’incendie et d’évacuation d’urgence qui permettent d’assurer la sécurité de tous les employés, y compris les personnes handicapées.

Tableau des Exigences liées à l’assiduité
Exigences liées à l’assiduités
Politique/pratique	Obstacle	Recommandation
Les règlements sur l’assiduité au travail ne sont flexibles que pour les employés occupant des postes de niveau supérieur. Les horaires de travail flexibles ou autres arrangements ne sont pas permis. L’octroi discrétionnaire de ce type d’avantages n’est pas encadré par des normes et des procédures claires et objectives.	Le manque de flexibilité peut constituer un obstacle pour les femmes qui ont d’importantes responsabilités relatives à la garde d’enfants, pour certains employés handicapés et pour des Autochtones ayant des responsabilités en lien avec leur communauté. Certains superviseurs ou gestionnaires ne mettent pas en application la politique de l'entreprise visant à répondre à des demandes diverses, et cela a entraîné des pressions supplémentaires sur les employés des groupes désignés.	Mettre en œuvre autant que possible une politique et des procédures claires sur le réaménagement des horaires de travail, s'il y a lieu. Fournir les politiques et les procédures sur le réaménagement des horaires de travail au personnel et aux gestionnaires. Faire un suivi pour s’assurer que la politique et les procédures sont mises en œuvre.
Il n'y a pas de dispositions en matière d'arrangements liés à la garde d'enfants. (Se référer également à la section ci-dessus)	Cela pourrait avoir un effet négatif disproportionné sur certaines femmes.	Apporter du soutien pour ce qui est de la garde d’enfants, y compris la garde d'enfants sur le lieu de travail ou à proximité de ce dernier.

Tableau de code vestimentaire et apparence
Code vestimentaire et apparence
Politique/pratique	Obstacle	Recommandation
Les lignes directrices relatives au code vestimentaire et à l’apparence sont appliquées avec rigueur. Les superviseurs et les gestionnaires ne sont pas conscients du devoir d’accommodement sur la base de la religion.	On ne semble pas encourager la tolérance et la diversité culturelle, et cela nuit aux efforts pour recruter et conserver un effectif diversifié. Les employés devant porter des vêtements particuliers en lien avec leur religion – généralement des membres de groupes issus de minorités visibles – peuvent être contraints de quitter leur emploi.	Éliminer ce type de code lorsqu’il n’est pas possible de démontrer que les exigences sont en lien avec le travail. S'assurer que le code établit clairement l'obligation d'accommoder les exigences religieuses; s'assurer que les gestionnaires et les superviseurs sont conscients de leur obligation de faire un accommodement, sauf si cela crée des contraintes excessives.
Certaines pratiques religieuses ou culturelles (p. ex. l'habillement ou la nourriture) sont ouvertement découragées ou sont la cause de comportements intolérants de la part des autres employés ou des gestionnaires.	Les comportements intolérants, les attitudes négatives ou le manque de sensibilité face aux différences sont généralement un obstacle important au recrutement, à l’avancement et au maintien en poste des membres des groupes désignés touchés.	Rédiger et faire circuler une politique interne sur un comportement mutuellement respectueux exigé de tous les employés pour renforcer un engagement en matière de diversité. Mettre en œuvre une formation obligatoire pour les gestionnaires et les superviseurs sur la gestion d’un effectif diversifié; considérer cette formation comme une compétence de base en matière de supervision. Élaborer une stratégie continue permettant d'instaurer un milieu de travail diversifié où les relations sont bonnes, où on souligne diverses journées de célébration et où on organise des foires alimentaires et autres activités « informelles » qui encouragent les échanges et la diversité culturels.

Tableau de harcèlement en milieu de travail
Harcèlement en milieu de travail
Politique/pratique	Obstacle	Recommandation
Il n'y a ni politique ni procédures contre le harcèlement en milieu de travail.	Cela peut constituer un obstacle pour les employés membres des groupes désignés, puisqu'ils peuvent être plus sujets à différents types de harcèlement en milieu de travail que les autres employés. Le harcèlement peut constituer un obstacle en matière de maintien en poste et d’avancement.	Rédiger une politique contre le harcèlement (voir l’exemple à l’annexe 3D) comportant des procédures claires et réalisables en consultant la direction, les agents négociateurs, les représentants des employés et des employés, le cas échéant. S'assurer que la politique comprend des sanctions appropriées en lien direct avec les comportements inacceptables. S’assurer de communiquer à ce sujet avec l'ensemble du personnel de façon continue. S’assurer que les pratiques de l’entreprise sont conformes à la législation sur les droits de la personne, particulièrement en matière de discrimination fondée sur la race, l’origine nationale ou ethnique, le registre des infractions, l’état matrimonial, la situation de famille, la déficience, l’âge, la religion, les croyances et l’orientation sexuelle. Examiner et renforcer, s’il y a lieu, la politique et les procédures en ce domaine.
La politique contre le harcèlement ne prévoit pas de procédure sur le signalement du harcèlement, ou la politique n’est pas appliquée.	Le fait de ne pas permettre aux employés de signaler les cas de harcèlement en milieu de travail pourrait les laisser sans autres recours pour régler ce problème, ce qui crée des obstacles en matière d’avancement et de maintien en poste.	Examiner et élargir au besoin la politique pour s’assurer que les éléments suivants sont décrits en détail : définition du harcèlement; procédures liées aux plaintes; nom de toute personne désignée pour recevoir les plaintes et mener les enquêtes; éventail de mesures disciplinaires possibles ou autres conséquences et recours pour les victimes; procédures d'appel; garantie de confidentialité.
La politique contre le harcèlement n’est pas annoncée ou affichée.	Cela peut constituer un obstacle pour tous les employés. Si la politique interne contre le harcèlement n’est pas accessible, il se peut qu’un bon nombre d’employés ne soient pas conscients de leurs droits en cette matière.	Diffuser la politique et les procédures pertinentes dans l’ensemble de l’entreprise par l’intermédiaire de séances d’information, et continuer de le faire durant les séances d’orientation et les programmes de formation des gestionnaires offerts sur une base continue. Envisager une version multilingue de la politique lorsque les employés proviennent de divers groupes ethniques et que leur nombre le justifie.

Tableau d'attitudes et culture organisationnelle
Attitudes et culture organisationnelle
Politique/pratique	Obstacle	Recommandation
Les gestionnaires et les superviseurs sont chargés d'assurer le bon fonctionnement du milieu de travail, mais n'ont pas été formés pour établir et entretenir un climat d'équité et de compréhension, ni pour gérer un effectif multiculturel et multiracial.	Le manque de formation ou de compréhension quant à la façon de gérer un effectif multiculturel ou multiracial peut créer des obstacles pour les quatre groupes désignés. Il se peut que certains gestionnaires ou superviseurs contribuent directement aux mauvaises pratiques, ou qu'ils ne disposent simplement pas des outils nécessaires pour réagir aux situations problématiques.	Offrir des séances de sensibilisation aux gestionnaires et aux superviseurs sur divers sujets, comme la gestion dans un milieu de travail soucieux de l’équité en matière d’emploi, la communication et les relations raciales, les techniques d'entrevue pour les décideurs et les droits de la personne en milieu de travail. Inclure la gestion de la diversité comme l’une des compétences de base dans le processus de sélection des gestionnaires et des superviseurs.

Annexe 2G

Embauche : recrutement
Outil de diagnostic pour l'examen des politiques et des pratiques
Embauche : recrutement
CPEME: Tous les employés [] ou précisez:
Politique/pratique (donnez une description) :
Mesures d’évaluation	Oui	Non	Si « Non », veuillez expliquer
La politique ou la pratique a t elle un effet défavorable disproportionné sur au moins un des groupes désignés?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle conforme aux lois en matière de droits de la personne et d’emploi?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle appliquée de façon uniforme pour l’ensemble du personnel?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce valide (nécessaire à la gestion efficace et sécuritaire de l'entreprise)?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce qu’une mesure d’adaptation est possible?
CPEME: Tous les employés [] ou précisez :
Politique/pratique (donnez une description) :
Mesures d’évaluation	Oui	Non	Si « Non », veuillez expliquer
La politique ou la pratique a t elle un effet défavorable disproportionné sur au moins un des groupes désignés?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle conforme aux lois en matière de droits de la personne et d’emploi?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle appliquée de façon uniforme pour l’ensemble du personnel?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce valide (nécessaire à la gestion efficace et sécuritaire de l'entreprise)?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce qu’une mesure d’adaptation est possible?

Embauche : sélection
Outil de diagnostic pour l'examen des politiques et des pratiques
Embauche : sélection
CPEME: Tous les employés [] ou précisez:
Politique/pratique (donnez une description) :
Mesures d’évaluation	Oui	Non	Si « Non », veuillez expliquer
La politique ou la pratique a t elle un effet défavorable disproportionné sur au moins un des groupes désignés?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle conforme aux lois en matière de droits de la personne et d’emploi?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle appliquée de façon uniforme pour l’ensemble du personnel?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce valide (nécessaire à la gestion efficace et sécuritaire de l'entreprise)?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce qu’une mesure d’adaptation est possible?
CPEME: Tous les employés [] ou précisez :
Politique/pratique (donnez une description) :
Mesures d’évaluation	Oui	Non	Si « Non », veuillez expliquer
La politique ou la pratique a t elle un effet défavorable disproportionné sur au moins un des groupes désignés?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle conforme aux lois en matière de droits de la personne et d’emploi?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle appliquée de façon uniforme pour l’ensemble du personnel?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce valide (nécessaire à la gestion efficace et sécuritaire de l'entreprise)?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce qu’une mesure d’adaptation est possible?

Embauche : offre d’emploi
Outil de diagnostic pour l'examen des politiques et des pratiques
Embauche : offre d’emploi
CPEME: Tous les employés [] ou précisez:
Politique/pratique (donnez une description) :
Mesures d’évaluation	Oui	Non	Si « Non », veuillez expliquer
La politique ou la pratique a t elle un effet défavorable disproportionné sur au moins un des groupes désignés?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle conforme aux lois en matière de droits de la personne et d’emploi?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle appliquée de façon uniforme pour l’ensemble du personnel?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce valide (nécessaire à la gestion efficace et sécuritaire de l'entreprise)?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce qu’une mesure d’adaptation est possible?
CPEME: Tous les employés [] ou précisez :
Politique/pratique (donnez une description) :
Mesures d’évaluation	Oui	Non	Si « Non », veuillez expliquer
La politique ou la pratique a t elle un effet défavorable disproportionné sur au moins un des groupes désignés?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle conforme aux lois en matière de droits de la personne et d’emploi?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle appliquée de façon uniforme pour l’ensemble du personnel?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce valide (nécessaire à la gestion efficace et sécuritaire de l'entreprise)?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce qu’une mesure d’adaptation est possible?

Formation et perfectionnement
Outil de diagnostic pour l'examen des politiques et des pratiques
Formation et perfectionnement
CPEME: Tous les employés [] ou précisez:
Politique/pratique (donnez une description) :
Mesures d’évaluation	Oui	Non	Si « Non », veuillez expliquer
La politique ou la pratique a t elle un effet défavorable disproportionné sur au moins un des groupes désignés?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle conforme aux lois en matière de droits de la personne et d’emploi?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle appliquée de façon uniforme pour l’ensemble du personnel?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce valide (nécessaire à la gestion efficace et sécuritaire de l'entreprise)?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce qu’une mesure d’adaptation est possible?
CPEME: Tous les employés [] ou précisez :
Politique/pratique (donnez une description) :
Mesures d’évaluation	Oui	Non	Si « Non », veuillez expliquer
La politique ou la pratique a t elle un effet défavorable disproportionné sur au moins un des groupes désignés?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle conforme aux lois en matière de droits de la personne et d’emploi?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle appliquée de façon uniforme pour l’ensemble du personnel?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce valide (nécessaire à la gestion efficace et sécuritaire de l'entreprise)?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce qu’une mesure d’adaptation est possible?

Promotion
Outil de diagnostic pour l'examen des politiques et des pratiques
Promotion
CPEME: Tous les employés [] ou précisez:
Politique/pratique (donnez une description) :
Mesures d’évaluation	Oui	Non	Si « Non », veuillez expliquer
La politique ou la pratique a t elle un effet défavorable disproportionné sur au moins un des groupes désignés?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle conforme aux lois en matière de droits de la personne et d’emploi?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle appliquée de façon uniforme pour l’ensemble du personnel?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce valide (nécessaire à la gestion efficace et sécuritaire de l'entreprise)?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce qu’une mesure d’adaptation est possible?
CPEME: Tous les employés [] ou précisez :
Politique/pratique (donnez une description) :
Mesures d’évaluation	Oui	Non	Si « Non », veuillez expliquer
La politique ou la pratique a t elle un effet défavorable disproportionné sur au moins un des groupes désignés?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle conforme aux lois en matière de droits de la personne et d’emploi?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle appliquée de façon uniforme pour l’ensemble du personnel?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce valide (nécessaire à la gestion efficace et sécuritaire de l'entreprise)?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce qu’une mesure d’adaptation est possible?

Maintien en poste et cessation de fonctions
Outil de diagnostic pour l'examen des politiques et des pratiques
Maintien en poste et cessation de fonctions
CPEME: Tous les employés [] ou précisez:
Politique/pratique (donnez une description) :
Mesures d’évaluation	Oui	Non	Si « Non », veuillez expliquer
La politique ou la pratique a t elle un effet défavorable disproportionné sur au moins un des groupes désignés?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle conforme aux lois en matière de droits de la personne et d’emploi?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle appliquée de façon uniforme pour l’ensemble du personnel?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce valide (nécessaire à la gestion efficace et sécuritaire de l'entreprise)?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce qu’une mesure d’adaptation est possible?
CPEME: Tous les employés [] ou précisez :
Politique/pratique (donnez une description) :
Mesures d’évaluation	Oui	Non	Si « Non », veuillez expliquer
La politique ou la pratique a t elle un effet défavorable disproportionné sur au moins un des groupes désignés?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle conforme aux lois en matière de droits de la personne et d’emploi?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle appliquée de façon uniforme pour l’ensemble du personnel?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce valide (nécessaire à la gestion efficace et sécuritaire de l'entreprise)?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce qu’une mesure d’adaptation est possible?

Mesures d’adaptation raisonnables
Outil de diagnostic pour l'examen des politiques et des pratiques
Mesures d’adaptation raisonnables
CPEME: Tous les employés [] ou précisez:
Politique/pratique (donnez une description) :
Mesures d’évaluation	Oui	Non	Si « Non », veuillez expliquer
La politique ou la pratique a t elle un effet défavorable disproportionné sur au moins un des groupes désignés?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle conforme aux lois en matière de droits de la personne et d’emploi?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle appliquée de façon uniforme pour l’ensemble du personnel?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce valide (nécessaire à la gestion efficace et sécuritaire de l'entreprise)?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce qu’une mesure d’adaptation est possible?
CPEME: Tous les employés [] ou précisez :
Politique/pratique (donnez une description) :
Mesures d’évaluation	Oui	Non	Si « Non », veuillez expliquer
La politique ou la pratique a t elle un effet défavorable disproportionné sur au moins un des groupes désignés?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle conforme aux lois en matière de droits de la personne et d’emploi?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) La politique ou la pratique est elle appliquée de façon uniforme pour l’ensemble du personnel?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce valide (nécessaire à la gestion efficace et sécuritaire de l'entreprise)?
(Si vous avez coché « Oui » à la question précédente) Est-ce qu’une mesure d’adaptation est possible?

Annexe 2H – Avis

Annexe 2H – Communication Finale sur L’étude des systèmes d’emploi

Destinataires : Tous les employés

Date : [Date]

De : Président/chef de la direction

Objet : Résultats de l’étude des systèmes d’emploi

Nous souhaitons vous informer que [nom de l'entreprise] vient de terminer son étude des systèmes d'emploi. Cette étude nous a permis de voir si nous offrons un milieu de travail équitable et favorable aux employés et si tous, y compris les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les membres des minorités visibles, ont des chances égales en vertu des systèmes d’emploi suivants :

le recrutement, la sélection et l’embauche;
la formation et le perfectionnement;
l’avancement;
le maintien en poste et la cessation de fonctions;
les mesures d’adaptation raisonnables.

Nous avons constaté des obstacles à l'emploi et formulé des recommandations dans le but de les éliminer. Tous ces renseignements seront compilés dans notre plan d'équité en matière d'emploi, dans lequel on trouvera également nos objectifs, nos échéanciers et le nom des gestionnaires responsables de la suppression de ces obstacles.

Nous désirons vous remercier d’avoir pris part au processus. Dès que le plan d'équité en matière d'emploi sera finalisé, des exemplaires seront distribués et affichés dans l'ensemble de l'entreprise.

Si vous avez des questions, veuillez communiquer avec [nom du coordonnateur/coordonnatrice de l’équité en matière d’emploi], au [numéro de téléphone], ou par courriel, à [adresse courriel].

Merci encore pour votre soutien et votre coopération.