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Archivée - Étape 2 – Étude des systèmes d’emploi

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Introduction

Les résultats de votre analyse de l’effectif donnent une répartition détaillée du niveau de représentation des quatre groupes désignés dans votre milieu de travail. Si une sous-représentation a été constatée, l’étape suivante du processus d’équité en matière d’emploi consiste à réaliser une étude des systèmes d’emploi ayant pour but de déceler les obstacles qui contribuent aux écarts.

Les résultats de votre étude des systèmes d’emploi permettront à votre entreprise de constituer une base raisonnable pour élaborer un plan d’action d’équité en matière d’emploi qui, s’il est mis en œuvre avec tous les efforts raisonnables, se traduira par des progrès raisonnables en vue d’une pleine représentation.

L’étude des systèmes d’emploi vise cinq objectifs :

1. répertorier tous vos systèmes, politiques et pratiques en matière de ressources humaines;
2. analyser ces politiques et pratiques afin de déterminer de quelle façon elles peuvent avoir une incidence différente sur les membres des groupes désignés, comparativement à ceux qui ne sont pas membres des groupes désignés;
3. cerner quelles politiques et pratiques créent des obstacles;
4. établir un mécanisme de mesures correctives afin de supprimer ces obstacles;
5. évaluer les possibilités pouvant mener à la prise de mesures d’adaptation pour surmonter les obstacles valides (c.­à­d. des obstacles qui sont présents en raison d’une exigence professionnelle réellement justifiée ou qui sont conformes aux dispositions législatives en matière de droits de la personne).

Les données tirées de votre analyse de l’effectif (p. ex., les écarts de représentation) servent à orienter votre étude sur tous les systèmes des ressources humaines et l’ensemble des politiques et pratiques qui peuvent causer une sous-représentation. Si votre analyse de l’effectif révèle des secteurs où il y a une surreprésentation d’un groupe désigné en particulier, utilisez ces données pour améliorer la représentation dans les secteurs où des écarts ont été révélés.

Dans cette section, vous utiliserez des données recueillies au cours de votre analyse des données sur la mobilité et de votre analyse de la concentration, le cas échéant, de sorte que votre étude puisse porter sur les secteurs problématiques et les systèmes d’emploi particuliers. Par exemple, si votre analyse des données sur la mobilité révèle que le recrutement est faible pour un groupe désigné en particulier, et que le nombre de cessations de fonctions ne pose pas de problème, alors le recrutement et la sélection pourraient être les systèmes qui nécessitent l’étude la plus détaillée.

Les recommandations qui sont formulées à la suite de l’étude des systèmes d’emploi mèneront, si elles sont mises en œuvre avec des efforts raisonnables, à des progrès raisonnables en vue de combler les écarts de représentation durant la période visée par le plan d’équité en matière d’emploi.

En suivant les instructions fournies dans la présente étape, intitulée « Étude des systèmes d’emploi », votre entreprise réalisera une étude qui répond aux exigences du Programme de contrats fédéraux. Les outils et modèles fournis aux annexes 2D à 2H à la fin du présent guide vous aideront à accomplir cette tâche.

La section qui suit énonce le contexte et fournit des renseignements récapitulatifs sur l’étude des systèmes d’emploi. Vous y trouverez :

• un résumé du cadre législatif, dont les sections pertinentes de la Loi sur l’équité en matière d’emploi, du Règlement sur l’équité en matière d’emploi et des exigences du Programme de contrats fédéraux;
• les points clés à retenir;
• la liste des outils et modèles clés en annexe;
• un résumé de la méthodologie qui doit être utilisée pour réaliser une étude des systèmes d’emploi.

Cadre législatif

En tant qu’entreprise réalisant l’équité en matière d’emploi dans son milieu de travail, vous devez effectuer une étude des systèmes d’emploi en vertu de la Loi sur l’équité en matière d’emploi, du Règlement sur l’équité en matière d’emploi et des exigences du Programme de contrats fédéraux.

Loi sur l’équité en matière d’emploi

Selon l’alinéa 9(1)b) de la Loi sur l’équité en matière d’emploi, les employeurs doivent réaliser une étude de leurs systèmes, de leurs politiques et de leurs pratiques d’emploi afin d’établir si ceux ci présentent des obstacles à l’emploi pour les membres des groupes désignés.

Règlement sur l’équité en matière d’emploi

Selon l’article 8 du Règlement, les employeurs doivent effectuer une étude de leurs systèmes, de leurs politiques et de leurs pratiques d’emploi afin de déterminer si ceux-ci constituent un obstacle à l’emploi des personnes faisant partie des membres des groupes désignés.

Aux termes du paragraphe 9(1), les employeurs doivent examiner l’incidence de leurs systèmes d’emploi sur les aspects suivants :

1. le recrutement, la sélection et l’embauche;
2. la formation et le perfectionnement;
3. l’avancement;
4. le maintien et la cessation de fonctions;
5. les mesures d’adaptation raisonnables prises pour tenir compte des besoins spéciaux des membres des groupes désignés.

Aux termes du paragraphe 9(2), les employeurs doivent examiner périodiquement tout système ainsi que toute politique ou pratique d’emploi mis en œuvre après l’étude des systèmes d’emploi initiale.

Exigences du Programme de contrats fédéraux

L’exigence 5 du Programme précise les obligations qui s’appliquent à une étude des systèmes d’emploi. À titre d’employeur, vous devez respecter ces obligations en faisant ce qui suit :

• réaliser une étude approfondie de toutes les politiques et pratiques officielles et non officielles afin de supprimer les obstacles à l’emploi systémiques, réels ou potentiels qui peuvent exister dans la façon dont votre entreprise recrute, sélectionne, embauche, perfectionne, forme et maintient des employés, dont elle assure l’avancement ou procède à la cessation de fonctions et dont elle prend des mesures d’adaptation à leur égard;
• modifier les politiques et pratiques qui pourraient dissuader les membres des groupes désignés de présenter une demande d’emploi ou de participer pleinement aux possibilités et avantages de votre entreprise;
• démontrer que l’ensemble des politiques et des pratiques, et ce, à tous les niveaux de votre entreprise où des décisions sont prises en matière de ressources humaines, sont exemptes de préjugés envers les membres des groupes désignés.

Maintenant que vous comprenez vos obligations en vertu des dispositions législatives pertinentes, veuillez prendre note des trois points clés dont vous devez tenir compte lorsque vous réalisez votre étude des systèmes d’emploi.

Points clés à retenir

Tout comme dans le cadre des étapes précédentes du processus de mise en œuvre, il est essentiel de mettre l’accent sur la communication, la consultation et la tenue de dossiers pour qu’une étude des systèmes d’emploi soit fructueuse. Ces éléments renforcent les engagements de votre entreprise et contribuent à améliorer la transparence et l’obligation de rendre compte.

Communication

Le fait de communiquer régulièrement avec les employés, gestionnaires, agents négociateurs et représentants des employés favorise un contexte de travail axé sur la compréhension, l’engagement et le soutien qui contribue au succès de l’étude des systèmes d’emploi de votre entreprise.

Il faut diffuser, à tout le moins, une première communication pour annoncer le début de l’étude et une autre pour faire part des résultats obtenus.

Consultation

Il est très important de consulter les employés, leurs représentants, les gestionnaires et les agents négociateurs au cours de votre étude des systèmes d’emploi. Les renseignements recueillis dans le cadre de ces consultations vous aideront à répertorier les politiques, les pratiques et les attitudes au sein de votre entreprise. Vous aurez ainsi une image claire et précise des obstacles présents dans votre milieu de travail et de leur incidence sur les candidats et sur les employés qui sont membres d’un groupe désigné.

Nous vous encourageons à réaliser des entrevues et des sondages ou à mettre sur pied des groupes de discussion afin de mieux comprendre l’incidence des politiques et des pratiques internes sur votre effectif.

Tenue de dossiers

Il est également important d’assurer une tenue appropriée des dossiers sur la démarche, étape par étape, que votre entreprise a suivie pour réaliser l’étude des systèmes d’emploi. La tenue de dossiers sous forme électronique ou de document papier du processus vous permettra de revoir l’étude des systèmes d’emploi et de révéler les erreurs possibles. Ces dossiers pourront également servir à justifier une marche à suivre correcte lorsque vous ferez l’objet d’une vérification de conformité. Il existe de nombreux modèles et tableaux qui vous aideront à tenir ces dossiers.

Outils et modèles

Le présent guide vous propose un certain nombre d’outils et de modèles pour vous aider à effectuer l’étude des systèmes d’emploi.

Résumé de la méthodologie

Lorsque vous réalisez une étude des systèmes d’emploi, vous devez examiner toutes les politiques et pratiques officielles et non officielles qui se rapportent aux systèmes d’emploi suivants :

• le recrutement, la sélection et l’embauche;
• la formation et le perfectionnement;
• l’avancement;
• le maintien et la cessation de fonctions;
• les mesures d’adaptation raisonnables;
• les attitudes et la culture organisationnelle.

Vous trouverez à l’annexe 2G un outil de diagnostic qui vous aidera à examiner ces politiques et pratiques officielles et non officielles et à déterminer si elles ont des effets défavorables ou si elles sont légales, uniformes, valides et de nature accommodante.

Vous devez également examiner de quelle façon les attitudes et la culture organisationnelle sont susceptibles de créer des obstacles à l’emploi ou un milieu de travail discriminatoire. Pour ce faire, vous devez consulter diverses personnes touchées par les politiques et pratiques, par exemple, des employés (qu’ils soient membres ou non de groupes désignés), des cadres supérieurs, des superviseurs, des agents négociateurs, des représentants des employés et des employés des ressources humaines.

Inscrire les constatations tirées de l’étude des systèmes d’emploi

À mesure que progresse l’étude des systèmes d’emploi, vous devez inscrire vos constatations dans le tableau des résultats de l’étude des systèmes d’emploi, que vous trouverez à l’annexe 2E.

Voici les renseignements nécessaires pour remplir ce tableau :

• le numéro de la catégorie professionnelle de l’équité en matière d’emploi où des écarts importants ont été décelés;
• la liste des politiques et pratiques à l’étude;
• les obstacles cernés qui résultent de chaque politique ou pratique (s’il n’y a pas d’obstacles, il faut également l’indiquer);
• les recommandations en vue de supprimer chacun des obstacles observés (des recommandations ne sont pas obligatoires, mais sont fortement conseillées).

Vous devez inclure le tableau des résultats de l’étude des systèmes d’emploi au rapport sommaire de l’étude des systèmes d’emploi de votre entreprise à la fin de cette étape.

Vous trouverez des instructions détaillées sur la réalisation de ce rapport aux tâches C à G.

Étude des systèmes d’emploi : Résumé des tâches A à G

Tâche A - Établir une méthodologie pour l’étude des systèmes d’emploi

Décider qui jouera un rôle dans le cadre de l’étude des systèmes d’emploi de l’entreprise. Un certain nombre de choix s’offrent à vous; néanmoins, il faut insister sur le fait que, généralement, une personne ne peut pas accomplir cette tâche toute seule.

Créer une stratégie de communication afin d’informer les employés, la direction, les agents négociateurs et les représentants des employés de l’étude des systèmes d’emploi et de faire appel à leur coopération et à leurs suggestions.

Tâche B - Revoir les résultats de l’analyse de l’effectif, de l’analyse des données sur la mobilité et de l’analyse de la concentration

Revoir les résultats de l’analyse de l’effectif, en particulier des écarts de représentation importants des groupes désignés, pour orienter l’étude des systèmes d’emploi. Vous examinerez également à cette étape-ci les résultats de votre analyse des données sur la mobilité et de votre analyse de la concentration, le cas échéant.

Tâche C - Cerner tous les systèmes et toutes les politiques et pratiques pertinents

Répertorier toutes les politiques et pratiques officielles et non officielles relatives aux ressources humaines en général, ainsi qu’à chacune des catégories professionnelles où une sous représentation a été constatée. Cela signifie qu’il faut d’abord déterminer et documenter comment ces fonctions sont effectuées en réalité. Il faut aussi examiner les attitudes et la culture organisationnelle, qui peuvent avoir une incidence sur les groupes désignés.

Les politiques, les pratiques, les attitudes et tous les éléments de la culture organisationnelle, qu’ils soient officiels ou non, doivent tous figurer dans le tableau des résultats de l’étude des systèmes d’emploi et dans le rapport sommaire.

Tâche D - Revoir les politiques, les pratiques, les attitudes et la culture organisationnelle pour repérer les effets défavorables

Établir, pour chaque système, politique et pratique (officielles et non officielles) s’ils ont des effets défavorables sur les groupes désignés. Si c’est le cas, il faut établir :

• s’ils sont légaux;
• s’ils sont appliqués uniformément;
• s’ils sont valides;
• si des mesures d’adaptation sont possibles.

À la fin de cette tâche, il faut inscrire les obstacles décelés dans le tableau des résultats de l’étude des systèmes d’emploi, et décrire pourquoi ces politiques et pratiques ont été jugées comme étant des obstacles à l’emploi.

Tâche E - Formuler des recommandations pour supprimer les obstacles

On incite votre organisation à formuler et à consigner des recommandations concernant l’élimination de chacun des obstacles. Ces recommandations doivent prévoir des échéanciers pour l’élimination des obstacles et désigner le gestionnaire responsable. Il faut aussi inscrire ces renseignements dans le tableau des résultats de l’étude des systèmes d’emploi.

Tâche F - Concevoir un processus pour examiner les nouvelles politiques et pratiques

Concevoir un processus afin de veiller à ce que les nouvelles politiques et pratiques soient examinées pour s’assurer qu’elles n’ont pas d’effets défavorables sur les groupes désignés.

Tâche G - Rédiger un rapport sommaire sur l’étude des systèmes d’emploi et communiquer les résultats

Préparer un rapport sommaire sur l’étude des systèmes d’emploi (similaire au rapport sommaire sur l’analyse de l’effectif) qui comprend une introduction et une description de la méthodologie, ainsi que les résultats obtenus, les recommandations formulées et les conclusions. Il faut diffuser les résultats de l’étude des systèmes d’emploi aux employés, aux gestionnaires, aux agents négociateurs et aux représentants des employés.

Tâche A : Établir une méthodologie pour l’étude des systèmes d’emploi

Selon la taille et l’étendue de votre entreprise, il existe un certain nombre d’options pour structurer votre étude des systèmes d’emploi. Notez qu’une telle étude ne peut pas être réalisée par une seule personne; il est important que plusieurs personnes y prennent part afin que les points de vue, les avis et les suggestions de ceux qui sont directement touchés par les politiques et pratiques officielles et non officielles, les attitudes et la culture organisationnelle soient reflétés dans l’étude, et ce, pendant tout le processus. Néanmoins, une personne doit être tenue de veiller à ce que l’étude des systèmes d’emploi se fasse conformément aux exigences et aux échéanciers.

Choisir un cadre qui dirigera votre étude des systèmes d’emploi

L’étude des systèmes d’emploi doit être dirigée par un spécialiste des ressources humaines de votre entreprise ayant une connaissance approfondie de vos systèmes d’emploi. Ce spécialiste peut être appuyé dans sa démarche par :

• un comité de l’équité en matière d’emploi ou un sous-comité;
• un groupe de travail pour l’étude des systèmes d’emploi;
• un consultant externe;
• une autre structure de votre choix.

Peu importe de quelle façon vous choisissez de réaliser l’étude de ses systèmes d’emploi, il est extrêmement important de toujours veiller à ce que les employés, gestionnaires, agents négociateurs et représentants des employés aient amplement l’occasion de prendre part au processus. Ceux qui travaillent dans différents secteurs au sein de votre effectif peuvent être en mesure de vous sensibiliser aux différentes façons dont les politiques et pratiques officielles et non officielles ainsi que les attitudes ont des effets défavorables sur les quatre groupes désignés.

Si vous choisissez d’embaucher un consultant externe, assurez-vous qu’il connaît les exigences qui seront évaluées au cours d’une vérification de conformité.

Établir une stratégie de communication

Communiquer avec les employés, les cadres, les agents négociateurs et les représentants des employés les aidera à comprendre le processus d’étude des systèmes d’emploi et favorisera leur participation. Le fait de tenir les gens informés des progrès de l’étude et des résultats peut contribuer à amoindrir les inquiétudes et les idées fausses qui entourent l’équité en matière d’emploi. De bonnes communications aideront également votre entreprise à améliorer le fonctionnement global de ses ressources humaines à long terme.

Ici encore, le mode de communication de votre entreprise dépend de sa taille et de sa nature. Vous souhaiterez peut être utiliser le courrier interne, envoyer des lettres ou des courriels, préparer des affiches ou poster l’information sur votre site intranet.

Quel que soit le mode de communication que vous choisissez, votre communication doit comprendre les points suivants :

• une explication de ce qu’est une étude des systèmes d’emploi;
• les bienfaits qu’en retireront l’entreprise et ses employés;
• la méthodologie utilisée;
• les personnes en cause dans le processus, et la façon dont les autres peuvent y participer;
• la manière dont les renseignements sont recueillis et dont ils seront utilisés;
• l’assurance de la confidentialité de tous les renseignements recueillis;
• l’engagement des cadres supérieurs et des syndicats;
• le moment où les résultats de l’étude des systèmes d’emploi devraient être connus, et la façon dont ils seront utilisés dans le cadre du plan d’équité en matière d’emploi;
• l’assurance que les politiques et pratiques en cours ou à venir feront l’objet d’un suivi et d’une évaluation continus.

Distribuer la première communication relative à l’étude des systèmes d’emploi

Votre première communication relative à l’étude des systèmes d’emploi constituera le travail préparatoire pour le reste du processus d’étude des systèmes d’emploi. Cette communication doit être distribuée à tous les employés, gestionnaires, agents négociateurs et représentants des employés. Assurez-vous d’inclure les renseignements que vous avez énumérés ci dessus dans un format qui convient à votre entreprise et de faire en sorte que chaque personne en reçoive une copie.

Vous trouverez à l’annexe 2D un exemple d’une communication efficace.

Tâche B : Revoir les résultats de l’analyse de l’effectif, de l’analyse des données sur la mobilité et de l’analyse de la concentration

Afin d’orienter votre étude des systèmes d’emploi, vous devez commencer par revoir les résultats de votre analyse de l’effectif, de votre analyse des données sur la mobilité et de votre analyse de la concentration.

Revue des données de l’analyse de l’effectif

Pour passer en revue les écarts de représentation relevés dans votre milieu de travail, réexaminez le tableau des résultats qui se trouve dans le rapport sommaire de l’analyse de l’effectif.

Votre étude des systèmes d’emploi doit mettre l’accent sur les écarts importants qui ont été relevés à l’aide du test à trois filtres (voir ce test à la tâche A du guide sur l’analyse de l’effectif.)

Vous devez également consulter les résultats de l’analyse des données sur la mobilité et de l’analyse de la concentration de votre organisation, le cas échéant. Les données extraites de ces analyses seront utilisées dans le processus d’étude des systèmes d’emploi.

Utilisation de l’analyse des données sur la mobilité

L’analyse des données sur la mobilité examine les parts de recrutement, de promotions et de cessations de fonctions qui reviennent aux membres des groupes désignés au sein de votre effectif.

Les données sur la mobilité aideront votre entreprise à concentrer ses efforts d’équité en matière d’emploi sur les secteurs qui semblent comporter des obstacles. Par exemple, si le recrutement ou la sélection ne pose pas de problèmes, mais que le taux de cessation de fonctions est élevé, concentrez vous sur les raisons pour lesquelles les employés membres des groupes désignés quittent leur emploi à un taux beaucoup plus élevé que les autres employés.

Lorsque vous analysez vos données sur la mobilité, il faut porter attention aux cas de faibles parts de recrutement ou de promotion ou aux taux élevés de cessation de fonctions parmi les groupes désignés. Si vos données révèlent des problèmes de ce genre, vous devez examiner comment les politiques et pratiques internes (officielles ou non), les attitudes et la culture organisationnelle peuvent causer des obstacles à l’emploi.

Si vous constatez que les groupes désignés ont de faibles parts de recrutement, examinez les politiques et pratiques internes (officielles ou non) en ce qui concerne :

• le recrutement;
• la sélection;
• les attitudes et la culture organisationnelle;
• les mesures d’adaptation.

Si vous constatez que les groupes désignés ont de faibles parts de promotion, examinez les politiques et pratiques internes (officielles ou non) en ce qui concerne :

• les affectations de perfectionnement;
• la formation;
• les procédures de promotion;
• les attitudes et la culture organisationnelle;
• les mesures d’adaptation;
• l’évaluation du rendement.

En dernier lieu, si vous constatez que les groupes désignés ont des taux élevés de cessation de fonctions, examinez les politiques et pratiques internes (officielles ou non) en ce qui concerne :

• les attitudes et la culture organisationnelle;
• les évaluations;
• les mesures d’adaptation.

Utilisation de l’analyse de la concentration

Si l’on retrouve 20 membres d’un groupe désigné ou plus dans une catégorie professionnelle de l’équité en matière d’emploi donnée, votre organisation doit effectuer une analyse de la concentration. Utilisez ensuite les résultats de cette analyse pour mieux orienter votre étude des systèmes d’emploi.

Comme mentionné dans la partie sur l’analyse de l’effectif, l’analyse de la concentration fournit des renseignements détaillés sur les niveaux de salaire de vos employés. Les écarts dans les niveaux de salaire (p. ex. quand un groupe désigné en particulier se retrouve dans les plus bas échelons) peuvent révéler des problèmes liés aux promotions et à l’équité salariale. Les résultats de cette analyse peuvent également révéler des problèmes d’attitudes à l’égard de certains groupes qui font partie de catégories professionnelles précises, ou expliquer pourquoi les membres des groupes désignés touchés quittent en grand nombre votre entreprise.

Tâche C : Cerner tous les systèmes et toutes les politiques et pratiques pertinents

Dans le cadre de cette tâche, vous devez établir quels systèmes, et quelles politiques et pratiques officielles et non officielles pourraient jouer un rôle dans les écarts de représentation relevés à la suite de votre analyse de l’effectif. En faisant la liste de ces systèmes, politiques et pratiques, vous jetterez la base d’une étude plus détaillée dans le cadre des tâches suivantes. Assurez-vous d’inscrire chaque politique et pratiques, ainsi que le numéro de la catégorie professionnelle correspondante, dans le tableau des résultats de l’étude des systèmes d’emploi.

Dresser une liste des politiques et pratiques officielles

Faites la liste des politiques officielles écrites en matière de ressources humaines qui se rapportent au recrutement, à la formation et au perfectionnement, à l’avancement, au maintien et à la cessation de fonctions, aux attitudes, à la culture organisationnelle et aux mesures d’adaptation. Vous pouvez y inclure les politiques non officielles qui sont bien comprises et acceptées.

Vous trouverez ci-après une liste de contrôle des politiques et pratiques officielles qui peut vous aider à faire votre propre liste aux fins de l’étude des systèmes d’emploi.

Liste de contrôle des politiques et pratiques

Politiques générales en matière de ressources humaines

• manuels des ressources humaines
• formules de contrats
• documents Web
• publicité
• matériel promotionnel
• matériel pour les relations publiques
• outils de communication interne
• conventions collectives
• procédures de règlement de griefs
• procédures des plaintes relatives aux droits de la personne
• autres documents pertinents

Recrutement

• sélection préliminaire
• formulaires de demande d’emploi
• offres d’emploi
• recommandations des agences
• diffusion auprès des associations
• efforts de recrutement ciblé
• recommandations de bouche à oreille
• salons de l’emploi
• recrutement en personne (candidatures spontanées)
• recrutement postsecondaire
• affichage sur Internet
• affichage à l’interne
• techniques d’entrevue
• réseautage

Sélection

• exigences en matière d’expérience de travail
• exigences du poste
• tests
• descriptions d’emploi écrites et énoncés de qualités
• placements coop
• politiques de dotation
• trousses d’orientation (offertes aux chercheurs d’emploi intéressés)
• procédures pour le recrutement de travailleurs temporaires
• droits d’ancienneté
• responsabilité de gestion
• fusions et acquisitions

Formation et perfectionnement

• attribution des postes intérimaires
• programmes de perfectionnement professionnel
• rotation des postes de travail
• mutations latérales
• programmes de mentorat
• remboursement des droits de scolarité
• affectations
• matériel et programmes de formation offerts
• formation en cours d’emploi

Avancement

• cheminement ascensionnel
• diffusion des renseignements sur les possibilités de promotion
• politiques officielles et non officielles en matière d’avancement
• ancienneté et restrictions syndicales à l’égard des promotions
• planification de la relève
• recrutement à l’interne

Maintien et cessation de fonctions

• avantages sociaux
• primes
• consultations avec les représentants des employés
• mesures disciplinaires et processus d’appel
• code vestimentaire
• programme d’aide aux employés
• documents sur l’entrevue de fin d’emploi
• congés familiaux
• conciliation travail-vie personnelle
• politiques et procédures en matière de harcèlement
• santé et sécurité
• maintien en poste des employés temporaires
• pratiques en matière de dernier embauché, premier congédié
• congé payé
• évaluation du rendement
• cessation de fonctions
• congé non payé/années sabbatiques
• prévention de la violence
• mieux-être
• travail partagé
• attitudes et culture organisationnelle
• sondages auprès des employés

Mesures d’adaptation

• accessibilité
• politiques et procédures en matière d’adaptation
• congé de décès
• congé pour une journée à la cour
• services de garde de jour
• politique d’équité en matière d’emploi
• installations modifiées
• tâches modifiées
• lieu de travail modifié
• poste de travail modifié
• congé de maternité ou congé parental
• célébrations religieuses
• aides techniques
• télétravail

Dresser une liste des politiques et pratiques non officielles

Il est crucial de répertorier les politiques et pratiques non officielles qui sont en place dans votre entreprise, car celles-ci peuvent également créer des obstacles menant à des écarts de représentation. Les pratiques non officielles sont souvent plus susceptibles d’avoir la plus forte incidence sur les possibilités d’emploi des membres des groupes désignés. La plupart des employeurs constatent qu’au moins quelques pratiques diffèrent énormément des politiques internes écrites ou officielles.

Vous devez consulter des personnes à l’extérieur de votre comité ou de votre groupe de travail chargé de l’étude des systèmes d’emploi. Ces personnes ont une valeur inestimable au moment de déterminer les systèmes et pratiques qui touchent un poste, une catégorie professionnelle de l’équité en matière d’emploi ou un emplacement géographique en particulier. Vous pouvez choisir de réaliser des entrevues avec le personnel, de revoir les anciens dossiers d’activités en matière de ressources humaines, de mener des séances de remue-méninges avec des experts ou d’utiliser une combinaison de toutes ces options.

• Faire passer des entrevues aux employés, y compris aux gestionnaires, ou réaliser des sondages
  Demander aux employés et aux gestionnaires s’ils ont des suggestions, des inquiétudes et des idées peut être le meilleur moyen d’établir quelles sont les pratiques réelles. Ces personnes sont en effet directement touchées par les politiques et pratiques de votre entreprise et constatent directement les obstacles à l’emploi. Elles peuvent vous renseigner sur la façon dont les choses se passent réellement, et sur la façon dont les politiques et pratiques s’appliquent au quotidien. De simples questions telles que : « Comment avez-vous obtenu votre poste? » vous fourniront une indication claire des pratiques les plus courantes.
• Revoir les anciens dossiers d’activités en matière de ressources humaines (c. à d. le recrutement et les cessations de fonctions)
  Examinez les anciens dossiers des ressources humaines de votre entreprise en ce qui concerne le recrutement et les cessations de fonctions. Un tel examen peut révéler, par exemple, que la plupart des employés du secteur des ventes ont été recrutés par l’entremise d’agences de placement; que très peu d’entrevues en bonne et due forme ont été réalisées pour le recrutement d’ouvriers spécialisés; ou que la plupart des employés professionnels ont été recrutés par le biais de recommandations de la part des employés en place (réseautage) plutôt que dans le cadre d’une politique officielle de recrutement postsecondaire.
• Réunir des experts pour une séance de remue-méninges
  Votre entreprise souhaitera peut être avoir recours aux avis et conseils d’experts dans des domaines tels que les ressources humaines ou l’équité en matière d’emploi pour arriver à bien inventorier les politiques et pratiques officielles. Il est souvent très utile, une fois que celles ci ont été inventoriées, de réunir un groupe représentatif d’experts faisant partie de votre entreprise. Ce groupe comprend plus que des professionnels ou des spécialistes en ressources humaines; il peut également être composé de cadres intermédiaires ou supérieurs chevronnés, de représentants syndicaux et de représentants choisis parmi les groupes désignés. Ce groupe de remue-méninges revoit chaque secteur qui compte des écarts importants et se demande, par exemple : « De quelle manière recrutons-nous? » ou « Comment accordons-nous de l’avancement? », etc., puis y répond.

Consigner les politiques et les pratiques

Vous devez consigner, dans le tableau des résultats de l’étude des systèmes d’emploi (annexe 2E), les politiques et pratiques officielles et non officielles que votre entreprise a l’intention de revoir pour déceler les obstacles à l’emploi. Vous devez aussi y consigner les catégories professionnelles de l’équité en matière d’emploi (CPEME).

Dans ce tableau :

• Inscrivez dans la première colonne le numéro de la CPEME où des écarts ont été relevés et pour laquelle vous devez effectuer une étude de vos systèmes d’emploi.
• Décrivez la politique ou la pratique en détail dans la deuxième colonne (comme l’indique la flèche ci-dessous).

Tableau des résultats de l’étude des systèmes d’emploi

Numéro de la CPEME	Politique/ pratique (officielle/non officielle)	Obstacle décelé	Recommandation
Recrutement, sélection et embauche
Formation et perfectionnement

Remarque: à l’intérieur d’une CPEME, il peut y avoir différentes pratiques applicables à différentes catégories professionnelles précises, p. ex. les professionnels – ingénieurs (réseautage); les experts comptables (recrutement postsecondaire). Vous devez aussi les répertorier et les étudier.

Tâche D : Revoir les politiques, les pratiques, les attitudes et la culture organisationnelle pour repérer les effets défavorables

Dans le cadre de cette tâche, vous devez analyser les systèmes, politiques et pratiques d’emploi que vous avez répertoriés, et ce, afin d’évaluer leur incidence sur les candidats et les employés des groupes désignés et non désignés. Vous serez ainsi en mesure de déterminer si les politiques, les pratiques et les attitudes créent des obstacles à l’emploi pour les membres des groupes désignés. Il y a un obstacle lorsqu’une politique ou une pratique a un effet défavorable sur un ou plusieurs groupes désignés et que cet effet défavorable est plus important pour les groupes désignés qu’il ne l’est pour les groupes non désignés.

Lorsque vous passerez en revue les politiques et pratiques officielles et non officielles de votre entreprise, vous devrez porter une attention particulière à la façon dont celles ci peuvent contribuer à créer des obstacles à l’emploi, de la discrimination et des attitudes négatives. Si vous concluez que certains des éléments observés sont la cause de la sous-représentation d’un groupe désigné dans une catégorie professionnelle de l’équité en matière d’emploi, il vous incombe alors, à titre d’employeur, d’apporter les changements nécessaires afin d’éliminer tout effet défavorable.

Vous devez consigner les obstacles relevés dans le tableau des résultats de l’étude des systèmes d’emploi, à la fin de cette tâche. Si une politique ou une pratique ne crée pas d’obstacle à l’emploi, vous devez le préciser et inscrire, par exemple : « aucun obstacle constaté ».

Par souci de clarté, la tâche D est répartie en quatre sections :

1. Obstacles, discrimination et attitudes – Vue d’ensemble: étude des répercussions des obstacles à l’emploi, de la discrimination, des attitudes et de la culture organisationnelle;
2. Recueillir d’autres renseignements: conseils sur l’obtention de renseignements utiles auprès de diverses personnes;
3. Revoir les politiques et pratiques officielles et non officielles pour déceler les obstacles: processus en cinq parties visant à évaluer les effets défavorables de chaque politique et pratique répertoriées, leur légalité, leur uniformité, leur validité et leur nature accommodante;
4. Consigner les obstacles: consignation des obstacles dans le tableau des résultats de l’étude des systèmes d’emploi.

• des critères de sélection artificiellement élevés qui réduisent le nombre de demandes à étudier;
• des exigences relatives aux études qui sont plus élevées qu’il n’est nécessaire;
• une formation ou de l’expérience de travail fondée sur des préférences traditionnelles ou historiques, et non sur les exigences réelles de l’emploi;
• aucune attention portée aux obstacles physiques limitant l’accès ou la mobilité à l’intérieur des locaux d’une organisation.

1) Obstacles, discrimination et attitudes : Vue d’ensemble

Obstacles

Les obstacles à l’emploi découlent intentionnellement ou non des politiques, des pratiques, des attitudes et des éléments de la culture organisationnelle qui ne sont ni liées à l’emploi ni nécessaires au fonctionnement sécuritaire et efficace d’une entreprise. Une politique ou une pratique est un obstacle lorsqu’elle a un effet défavorable plus important sur les employés qui sont membres d’un groupe désigné que sur ceux qui ne le sont pas. Ces obstacles contribuent à des taux de recrutement et d’avancement moins élevés que ceux auxquels on serait en mesure de s’attendre pour les membres des groupes désignés par rapport à ceux observés chez les employés des groupes non désignés. Ils se manifestent également dans la sous-utilisation et la concentration des membres des groupes désignés aux échelons inférieurs d’une entreprise et dans des postes non décisionnels. Les obstacles peuvent être cachés et difficiles à déceler et découlent fréquemment d’un manque de sensibilisation à l’incidence qu’ils ont sur les membres des groupes désignés.

La liste d’exemples d’obstacles qui peuvent être présents en milieu de travail énoncée ci dessous n’est pas exhaustive, mais elle vous fournit un point de départ pour aider votre entreprise à lancer le processus visant à déceler les obstacles dans son milieu de travail.

Exemples d’obstacles

• les préjugés ou la mauvaise volonté dans des mesures délibérément discriminatoires contre des personnes membres des groupes désignés;
• un traitement inégal, comme le fait de poser aux candidates des questions qui sont différentes de celles adressées aux hommes qui posent leur candidature au même poste;
• des obstacles systémiques qui ont pour effet de décourager ou de bloquer les membres des groupes désignés en ce qui concerne les possibilités d’emploi, comme des exigences en matière de taille et de poids et des exigences inutiles en ce qui a trait à l’expérience;
• le maintien d’un milieu de travail qui est hostile ou abusif à l’égard des membres des groupes désignés ou qui reflète tout simplement une culture organisationnelle et un milieu de travail non coopératifs pour les employés des groupes désignés;
• des installations inadéquates qui présentent des obstacles physiques pour certaines personnes handicapées;
• le recours à des sources de recrutement qui n’offrent pas un bassin approprié de candidats (p. ex. la publicité, le bouche à oreille, le réseautage, les agences de placement);
• l’absence de mesures de dotation structurées et objectives, en particulier lorsque cela s’ajoute à des problèmes d’attitude;
• un accès inégal pour les employés des groupes désignés à des possibilités d’avancement non annoncées, à la formation, au perfectionnement, aux réseaux et aux affectations;
• le manque de mesures d’adaptation raisonnables.

Vous trouverez une liste plus détaillée des obstacles fréquents à l’annexe 2F.

Il est important de ne pas oublier que, pour réaliser une bonne étude des systèmes d’emploi, il est préférable de commencer par la question : « Comment faisons nous cela? » plutôt que « Faisons-nous cela? »?"

Discrimination

Une étude des politiques et pratiques officielles et non officielles de votre entreprise peut révéler des éléments de discrimination qui agissent comme obstacles à l’emploi pour les membres des groupes désignés. La discrimination peut être intentionnelle ou systémique, mais les deux types de discrimination doivent disparaître afin d’assurer un milieu de travail équitable.

Attitudes et culture organisationnelle

En plus de revoir les politiques et pratiques écrites officielles de votre entreprise, vous devez également effectuer une étude approfondie des attitudes et de la culture organisationnelle afin de déceler les obstacles possibles à l’emploi. Des attitudes négatives peuvent faire partie de la culture organisationnelle de votre entreprise et créer un milieu de travail négatif ou des stéréotypes qui sont susceptibles d’avoir une incidence sur le recrutement, l’avancement et le maintien des membres des groupes désignés.

La meilleure façon d’évaluer les attitudes et la culture organisationnelle est de questionner des employés, leurs représentants et leurs agents négociateurs afin de mieux comprendre de quelle manière elles ont une incidence sur les groupes désignés.

Attitudes

Aux fins de l’équité en matière d’emploi, le terme « attitude » fait référence aux croyances qui influent sur le comportement et la perception d’une personne par rapport aux membres des groupes désignés. Bien entendu, les attitudes peuvent être positives ou négatives, mais ce sont les attitudes négatives qui sont les plus susceptibles de créer des obstacles.

Les attitudes négatives créent habituellement un milieu de travail hostile pour les membres des groupes désignés ou des stéréotypes qui peuvent avoir une incidence sur le recrutement et l’avancement de ces derniers. Même si les politiques écrites sont excellentes, les obstacles demeureront si les gestionnaires ou employés ne mettent pas ces politiques en pratique.

• Les attitudes négatives peuvent influer directement sur la sélection et le recrutement. Par exemple : « Ce n’est pas un travail pour une femme »; « Les Autochtones ne sont pas fiables »; « Les membres de minorités visibles font de piètres gestionnaires »; « Les personnes handicapées ne peuvent pas fonctionner dans un milieu de travail où toutes les activités se déroulent à un rythme rapide ».
• Les mauvaises attitudes ou les mauvais renseignements peuvent également influer sur les efforts de recrutement. Par exemple : « Les minorités visibles sont moins instruites »; « Les femmes ne sont pas intéressées à ce travail, puisqu’elles ne posent pas leur candidature »; « les Autochtones préfèrent les emplois saisonniers ».

Culture organisationnelle

Les attitudes font certainement partie de la culture organisationnelle, en particulier si elles sont largement répandues. Aux fins de notre étude, toutefois, la culture organisationnelle se rapporte ici à la « culture » partagée quant à la façon dont les choses devraient être faites au sein de l’entreprise, à ses valeurs fondamentales et à ce qui est « valorisé » chez les employés.

Le milieu du travail étant de plus en plus diversifié; les cultures qui étaient bien comprises et bien acceptées auparavant ne sont peut-être plus appropriées et pourraient même avoir une incidence négative sur la gestion des ressources humaines de l’entreprise et son rendement économique.

Voici des exemples d’éléments de la culture organisationnelle qui sont devenus désuets :

• le fait d’accepter de travailler de longues heures, des heures supplémentaires imprévues et de faire des déplacements à bref préavis pour montrer son engagement envers l’entreprise;
• les attentes de participation à des activités telles que des activités sportives après les heures de travail ou d’autres activités sociales;
• le fait de valoriser la concurrence interne agressive par opposition à une gestion et une collaboration axées sur la coopération;
• le fait de tolérer un milieu de travail fortement « macho ».

Il peut être difficile d’isoler les éléments clés de la culture organisationnelle qui peuvent constituer des obstacles, puisqu’ils sont peut-être profondément enracinés et appuyés par une croyance que cela est la « réalité » de l’industrie ou de l’entreprise. Les employés des groupes désignés peuvent souvent aider à cerner les éléments qui peuvent causer des problèmes.

Lorsque vous étudiez les politiques et pratiques internes (officielles ou non), vous devez toujours vous poser la question suivante : « Comment faisons-nous cela? » Il est possible que les politiques officielles de votre entreprise diffèrent énormément de ses pratiques réelles; bien que les politiques semblent ne pas avoir d’effet défavorable sur les groupes désignés, les pratiques, elles, peuvent parfois causer un véritable préjudice.

Recueillir plus d’information pour évaluer les attitudes et la culture organisationnelle

Lorsque vous faites passer des entrevues, ou lorsque vous organisez des groupes de discussion ou des séances de remue-méninges afin de savoir s’il y a des attitudes ou des éléments de culture organisationnelle qui ont des effets défavorables dans votre milieu de travail et d’en évaluer l’incidence, vous voudrez peut-être leur poser les questions suivantes :

• Avez-vous déjà été victime de harcèlement ou de discrimination au travail, ou avez-vous déjà été témoin de tels comportements? Si oui, pouvez vous donner des exemples?
• Selon vous, les postes intérimaires, les affectations, le mentorat, l’avancement, la formation, etc. sont-ils annoncés et offerts librement? Si non, cela a t il une incidence sur les membres des groupes désignés?
• Avez-vous des idées ou des suggestions sur ce que pourrait faire notre entreprise afin d’augmenter la représentation des groupes désignés ou de rendre le milieu de travail plus positif pour les membres des groupes désignés?
• Selon vous, quels sont les éléments clés de notre culture organisationnelle?
• Quels sont les points que notre entreprise valorise le plus chez ses employés?
• Exception faite des fonctions précises du travail, quels sont les éléments que notre entreprise apprécie chez un bon employé?

Les réponses que vous recevez des personnes interrogées doivent faire l’objet d’un suivi et être intégrées aux recommandations que vous ferez en vue de la suppression des obstacles, dans le cadre de la tâche E.

N’oubliez pas que le fait de consulter les personnes directement touchées par les politiques et pratiques de votre entreprise est essentiel au succès de l’étude des systèmes d’emploi.

2) Recueillir d’autres renseignements

Comme nous l’avons mentionné auparavant, lorsque vous effectuez une étude des politiques et pratiques de votre entreprise, il est important de mettre l’accent non seulement sur les politiques et pratiques officielles, mais également d’examiner minutieusement de quelle manière celles ci sont mises en application et leur incidence sur les employés. Ce sont les pratiques au quotidien plutôt que les politiques officielles qui sont susceptibles d’avoir l’incidence la plus considérable sur les possibilités d’emploi des membres des groupes désignés. Le fait de réaliser des entrevues, de mettre sur pied des groupes de discussion et de réaliser des sondages auprès des employés vous donnera de bonnes indications sur la culture, les attitudes, les valeurs, les normes du groupe et les pratiques non officielles de l’entreprise.

L’information supplémentaire peut être obtenue auprès :

• des membres des groupes désignés;
• des employés qui ne sont pas membres des groupes désignés;
• du personnel de direction/de supervision;
• des représentants des employés;
• des employés des ressources humaines.

Il est essentiel de consulter ces personnes pour que votre étude des systèmes d’emploi soit rigoureuse.

Les entrevues, groupes de discussion et sondages vous permettront de déterminer :

• si les politiques d’emploi officielles sont respectées;
• s’il existe des pratiques non officielles;
• la façon dont les employés sont touchés par les systèmes officiels et non officiels.

En outre, ils peuvent permettre de cerner les éléments suivants :

• des exemples de discrimination qui sont perçus par les employés;
• l’incidence des attitudes et de la culture organisationnelle;
• l’ordre de priorité pour la suppression des obstacles;
• les mesures possibles pour supprimer les obstacles.

Votre entreprise doit décider quel genre de questions serait le plus utile pour réaliser cette partie de l’étude des systèmes d’emploi. Essentiellement, vous cherchez à faire la lumière sur la manière dont les politiques et pratiques sont réellement mises en œuvre au quotidien et sur leur incidence sur les membres des groupes désignés. Vous trouverez ci après une liste des questions possibles pour vous guider dans ce processus.

Des questions que vous pourriez poser aux employés :

• De quelle manière avez-vous été recruté dans cette entreprise? Quel était le processus de sélection lorsque vous avez été embauché/promu?
• Quelles sont les pratiques non officielles, s’il y en a, qui ont cours dans votre secteur et qui touchent le recrutement, l’avancement, la formation et les affectations?
• Selon vous, pourquoi y a-t-il une sous-représentation des membres des groupes désignés?
• Croyez-vous qu’il y a de la discrimination et, si oui, pouvez-vous donner des exemples?
• Pouvez-vous nommer des secteurs d’activité pour lesquels vous savez que les choses sont faites d’une manière qui n’est pas conforme aux politiques écrites?

Remarque sur les groupes de discussion: Les groupes de discussion fournissent souvent un échantillon de points de vue sur la façon dont une entreprise fonctionne, sur la culture interne, etc. Il est important de réagir à ce qui est dit en cherchant à valider les commentaires négatifs et positifs. Si le rapport qui provient du groupe de discussion mentionne que certains représentants avaient telle ou telle impression, il faut alors déterminer si cette position est appuyée par d’autres éléments de preuve qui ont été recueillis.

3) Revoir les politiques et pratiques officielles et non officielles pour déceler les obstacles

Lorsque vous étudiez les politiques et pratiques officielles de votre entreprise, vous devez toujours vous poser la question suivante : « Comment les choses se passent elles vraiment? » et la poser aux autres. Comme nous l’avons déjà mentionné à de nombreuses reprises, lorsque des politiques écrites ne peuvent pas expliquer raisonnablement la sous représentation pour un groupe donné, il est sans doute probable qu’une explication sera fournie lors de l’examen des politiques et pratiques non officielles.

Une fois que vous avez répertorié les systèmes, les politiques et pratiques pertinents, vous devez établir s’ils ont un effet défavorable sur les groupes désignés. Si tel est le cas, vous devrez alors les évaluer en fonction des facteurs suivants pour établir s’il existe des obstacles à l’emploi :

• la légalité
• l’uniformité
• la validité
• la nature accommodante

L’outil de diagnostic des politiques et des pratiques aux fins de l’étude des systèmes d’emploi (annexe 2G) vous aidera à faire cette évaluation.

Les effets défavorables

Cette politique ou cette pratique a-t-elle des effets défavorables sur les membres des groupes désignés?

Commencez par évaluer si la politique ou la pratique à l’étude a un effet défavorable disproportionné sur les membres des groupes désignés. Voici quelques exemples :

Le recrutement

1. Le recours à des agences de placement pour recruter des travailleurs spécialisés ou des employés de bureau : les agences ont-elles proposé des candidats compétents faisant partie du groupe désigné sous-représenté en un nombre suffisant, c’est-à-dire au même taux de pourcentage que la disponibilité du groupe?
2. Le réseautage pour recruter des professionnels ou des cadres intermédiaires : le profil des candidats qui sont recrutés de cette façon ressemble-t-il au profil indiqué dans les taux de disponibilité?

La sélection

1. Tests pour évaluer la force physique : une exigence selon laquelle il faut réussir un test de force physique à un niveau précis peut-elle faire en sorte qu’un pourcentage plus élevé de candidats membres de groupes désignés ne satisfait pas à la norme?
2. L’utilisation des années d’expérience comme norme de sélection : un ou plusieurs groupes désignés sont-ils moins susceptibles de posséder les années d’expérience?

   Si vous constatez que la politique ou la pratique à l’étude n’a pas d’effet défavorable sur la situation donnée, alors il n’y a pas d’obstacle. Inscrivez « pas d’effets défavorables » dans le tableau des résultats de l’étude des systèmes d’emploi, expliquez comment vous en êtes arrivé à cette conclusion et passez à l’analyse de la politique ou de la pratique suivante.

   Si vous constatez des effets défavorables disproportionnés sur les employés membres des groupes désignés par rapport à ceux qui ne le sont pas, vous devez en évaluer la légalité.

La légalité

Cette politique ou cette pratique est-elle conforme aux dispositions législatives actuelles en matière des droits de la personne et des normes d’emploi?

Vérifiez d’abord si la politique ou la pratique contredit clairement les dispositions législatives qui régissent les droits de la personne et les normes d’emploi dans votre province ou territoire.

Une politique ou une pratique non conforme peut donner lieu à une exclusion manifeste des membres de groupes désignés pour certains emplois. Vous devriez également appliquer ce facteur aux exigences qui pourraient très bien être des tentatives non déguisées d’exclure en particulier certains groupes :

• « des candidats actifs et énergiques qui sont intéressants pour nos clients bien informés »;
• « une expérience canadienne ».

Le fait d’utiliser des normes de sélection différentes (p. ex. des questions différentes selon le sexe, la race ou le type de handicap) est de toute évidence illégal.

Si des doutes subsistent, communiquez avec la Commission des droits de la personne de votre province ou territoire ou avec votre bureau local des affaires du travail.

Si vous constatez que la politique ou la pratique à l’étude n’est de toute évidence pas conforme aux droits de la personne ou aux normes d’emploi, alors il faut qu’elle soit changée ou validée comme exigence professionnelle réellement justifiée. Par exemple, le fait de restreindre le sexe peut être une exigence professionnelle réellement justifiée si elle se rapporte à un emploi qui comporte des questions de modestie telles qu’un préposé au vestiaire. Si elle est modifiée, il faut recommencer l’évaluation avec le premier facteur : les effets défavorables. S’il s’agit d’une exigence professionnelle réellement justifiée, vous devez évaluer si elle est appliquée de façon uniforme.

Si vous constatez que la politique ou la pratique à l’étude n’est pas illégale selon les apparences, vous devez évaluer si elle est appliquée de façon uniforme.

L’uniformité

Cette politique ou cette pratique est-elle appliquée uniformément?

Vous devez vous assurer que la politique ou la pratique à l’étude est appliquée de manière équitable et uniforme.

Le manque d’uniformité peut prendre plusieurs formes :

1. Un test ou une norme ayant un effet défavorable est utilisé pour certains concours, mais pas pour d’autres.
2. Un test physique ayant un effet défavorable sert à la sélection des candidats, mais il n’y a aucune mesure pour s’assurer que les employés qui ont déjà été embauchés continuent de satisfaire à cette norme (cela est particulièrement important lorsqu’il y a des preuves que de nombreux employés actuels qui effectuent ce travail ne pourraient pas satisfaire à la norme).

   Si vous constatez que la politique ou la pratique à l’étude n’est pas appliquée uniformément, alors elle doit être changée ou retirée. Si elle est modifiée, il faut recommencer l’évaluation avec le premier facteur : les effets défavorables.

   Si vous constatez que la politique ou la pratique est appliquée uniformément, vous devez évaluer si elle est valide.

La validité

Cette politique ou cette pratique est-elle valide, c’est-à-dire, est-elle nécessaire au fonctionnement sécuritaire et efficace de l’entreprise?

La politique ou la pratique à l’étude doit accomplir la fonction prévue ou attendue afin d’être considérée comme une nécessité opérationnelle et une exigence professionnelle réellement justifiée. En outre, la politique ou la pratique est valide seulement s’il n’y a pas de solution de rechange raisonnable, avec ou sans effet défavorable.

Les questions de validité portent souvent sur les tests qui sont utilisés pour sélectionner les candidats. Par exemple, les personnes qui ont un résultat élevé donnent elles vraiment un meilleur rendement au travail que celles qui n’ont pas un tel résultat? On peut aussi se poser les questions suivantes : Y a t il corrélation entre les exigences en matière d’expérience et le rendement? Entre les tâches d’un poste et leurs exigences concomitantes?

La pratique doit également être objective. Les anciens tests, par exemple, peuvent encore comprendre des préjugés liés au sexe ou à la culture. Assurez vous que les tests sont menés de manière à offrir une atmosphère positive pour les personnes qui les passent et à enrayer tous les préjugés qui pourraient influer sur le rendement de ces dernières.

Si vous constatez que la politique ou la pratique à l’étude n’est pas valide, il faut la changer ou la retirer. Si elle est modifiée, il faut recommencer l’évaluation avec le premier facteur : les effets défavorables.

Si vous constatez que la politique ou la pratique est valide, vous devez évaluer si elle de nature accommodante.

La nature accommodante

Lorsqu’une politique ou une pratique est considérée comme étant valable (justifiée), mais qu’elle exclut de manière disproportionnée un ou plusieurs des groupes désignés, votre entreprise doit déterminer s’il est possible d’avoir recours à des mesures d’adaptation pour supprimer ou atténuer l’effet défavorable.

Question: Une mesure d’adaptation est elle possible? Si la politique ou la pratique est liée à l’emploi, mais tend à exclure les membres des groupes désignés, peut on prendre une mesure d’adaptation afin d’atténuer ou de supprimer les effets défavorables?

Exemple

Les travailleurs qualifiés doivent parfois travailler dans des secteurs qui sont inaccessibles pour certains employés handicapés. Toutefois, compte tenu du nombre de travailleurs dans ce groupe désigné, les affectations de travail peuvent être modifiées afin de les accommoder, sans causer un préjudice injustifié à l’entreprise.

Il faut envisager le recours à des mesures d’adaptation liées à toutes les exigences professionnelles réellement justifiées (et les politiques, pratiques, etc. connexes) qui ont une incidence négative sur les membres d’un ou de plusieurs groupes désignés, sauf si la mesure cause un préjudice injustifié à votre entreprise.

Remarque: La Cour suprême a statué que, si une exigence est justifiée (valide), il doit y avoir adaptation; et si on détermine qu’une exigence comportant des effets défavorables n’est pas valide, il y a une obligation de retirer la pratique.

4) Consigner les obstacles

Vous devez maintenant consigner vos constatations. À la troisième colonne du tableau des résultats de l’étude des systèmes d’emploi de votre entreprise (tel que l’indique la flèche dans l’exemple de tableau ci-dessous), inscrivez l’obstacle que vous avez décelé dans la politique ou dans la pratique à l’étude, qu’elle soit officielle ou non. N’oubliez pas d’expliquer exactement en quoi la politique ou la pratique constitue un obstacle.

S’il n’y a pas d’obstacle, indiquez pourquoi et donnez des explications (p. ex. « pas d’effets défavorables » ou « exigence professionnelle réellement justifiée »). Si une évaluation plus approfondie à long terme est requise afin de déterminer l’incidence de la politique ou de la pratique, veuillez l’indiquer.

Tableau des résultats de l’étude des systèmes d’emploi

Numéro de la CPEME	Politique/ pratique (officielle/non officielle)	Obstacle décelé	Recommandation
Recrutement, sélection et embauche
Formation et perfectionnement

Remarque: Une politique ou une pratique peut constituer un obstacle pour un ou plusieurs des groupes désignés, mais pas nécessairement pour tous. Il faut indiquer clairement dans chacun des groupes et dans quelle catégorie professionnelle de l’équité en matière d’emploi (CPEME) l’obstacle en question se situe.

Tâche E : Formuler des recommandations pour supprimer les obstacles

Comme première étape à l’élimination des obstacles, on incite fortement votre organisation à formuler des recommandations donnant suite à chacun des problèmes soulevés. Vous chercherez à changer ou à supprimer les politiques et pratiques qui ont des effets défavorables sur un ou plusieurs groupes désignés et qui ont été jugées illégales ou non valides, qui ne sont pas appliquées de manière uniforme ou qui ne sont pas de nature accommodante. Les changements proposés doivent être ceux qui sont les plus pertinents et réalisables pour votre entreprise.

Vous trouverez ci dessous des exemples qui vous guideront tout au long du processus; vous en trouverez d’autres à l’annexe 2F. Cette liste n’est pas exhaustive et ne rend pas compte des circonstances uniques qui sont propres à votre entreprise.

Exemples d’obstacles et de recommandations

Parfois, deux pratiques combinées créent des obstacles, comme vous pourrez le constater dans l’exemple ci-dessous.

Vous pouvez consulter une liste exhaustive d’exemples d’obstacles fréquemment observés, assortis de recommandations, à l’annexe 2F.

Consigner les obstacles et les recommandations

Si votre organisation opte pour formuler des recommandations concernant l’élimination des obstacles, vous devrez consigner ces recommandations dans la quatrième colonne de votre tableau d’étude des systèmes d’emploi (comme l’indique la flèche dans le tableau échantillon ci-dessous). Notez que la mesure recommandée doit faire en sorte que sa mise en œuvre permettra de supprimer l’obstacle et mènera à la réalisation de progrès raisonnables pour resserrer l’écart relevé.

Tableau des résultats de l’étude des systèmes d’emploi

Numéro de la CPEME	Politique/ pratique (officielle/non officielle)	Obstacle décelé	Recommandation
Recrutement, sélection et embauche
Formation et perfectionnement

Remarque: L’étude des systèmes d’emploi est en quelque sorte un rapport sur les constatations, qui présente notamment des recommandations en vue d’apporter des changements. Il se peut que le plan d’équité en matière d’emploi final ne contienne pas toutes les recommandations.

Tâche F : Concevoir un processus d’examen des nouvelles politiques et pratiques

En vertu du paragraphe 9(2) du Règlement sur l’équité en matière d’emploi, une entreprise doit faire une étude de toutes les nouvelles politiques et pratiques qu’elle met en œuvre une fois que l’étude des systèmes d’emploi est terminée, et ce, afin de s’assurer qu’elles ne constitueront pas un obstacle pour un ou plusieurs des groupes désignés.

Vous devez concevoir votre propre processus afin de veiller à ce que votre entreprise satisfasse à cette exigence. Le personnel des ressources humaines ou les membres du comité sur l’équité en matière d’emploi sont le mieux placés pour effectuer ces évaluations.

Il y a deux options qui permettent de veiller à ce que toute nouvelle politique ou pratique ne crée pas d’obstacles pour un ou plusieurs groupes désignés.

• Assurez vous que le personnel des ressources humaines évalue les nouvelles politiques et pratiques avant leur mise en œuvre. Par exemple, le personnel des ressources humaines pourrait réaliser un pré test avec un groupe de discussion composé de membres des groupes désignés chaque fois que votre entreprise désire mettre en place une nouvelle politique ou pratique. Cela vous aidera à évaluer l’incidence d’une politique ou d’une pratique sur les groupes désignés avant sa mise en œuvre.
• Faites en sorte que le comité de l’équité en matière d’emploi ou le spécialiste de la dotation responsable de l’équité en matière d’emploi effectue une étude semblable à celle qui a été réalisée au moyen de ce guide avant la mise en œuvre de toute nouvelle politique ou pratique.

Dès qu’une nouvelle politique ou pratique est mise en œuvre, faites en un suivi serré pour vous assurer qu’elle ne crée pas d’obstacles.

Tâche G : Rédiger un rapport sommaire sur l’étude des systèmes d’emploi et communiquer les résultats

Votre entreprise doit rédiger un rapport sommaire sur l’étude des systèmes d’emploi, comme elle l’a fait précédemment pour l’analyse de l’effectif. La rédaction du rapport sommaire vous aidera à mieux vous préparer pour la prochaine étape du processus, soit l’élaboration de votre plan d’équité en matière d’emploi, et à documenter les progrès accomplis par votre entreprise. Le mode de présentation que vous choisissez pour créer ce rapport est laissé à l’entière discrétion de votre entreprise, dans la mesure où elle se conformera aux grandes lignes de base qui sont présentées ci-dessous.

Rapport sommaire sur l’étude des systèmes d’emploi

Un rapport sommaire doit inclure :

• une introduction;
• la méthodologie utilisée pour réaliser l’étude des systèmes d’emploi;
• les résultats (p. ex. le tableau de l’étude des systèmes d’emploi);
• une description du nouveau processus que votre entreprise a créé récemment pour l’examen des nouvelles politiques et des nouvelles pratiques;
• une conclusion.

Voici une description détaillée du contenu de chaque composante du sommaire de l’étude des systèmes d’emploi.

Introduction

L’introduction de votre rapport est un aperçu de votre étude plus détaillée des systèmes d’emploi. Elle doit comprendre :

• les écarts de représentation relevés qui sont devenus la pierre angulaire de votre étude des systèmes d’emploi;
• la liste des études des systèmes d’emploi réalisées par votre entreprise par le passé, et la façon dont elles sont prises en compte dans ce rapport;
• les difficultés auxquelles votre entreprise a fait face lorsque vous avez réalisé votre étude des systèmes d’emploi;
• le statut des mesures recommandées pour l’élimination des obstacles dans les politiques et les pratiques de votre organisation, le cas échéant.

Méthodologie

Dans la partie qui porte sur la méthodologie, donnez les grandes lignes des ressources et des processus auxquels votre entreprise a eu recours pour réaliser son étude des systèmes d’emploi. Il s’agit d’un aperçu qui doit comprendre :

• des renseignements sur les personnes qui ont géré et réalisé l’étude des systèmes d’emploi.
• la liste des personnes qui ont pris part aux consultations pour l’étude des systèmes d’emploi.
• les mesures qui ont été prises pour répertorier et évaluer les systèmes, ainsi que les méthodes utilisées pour recueillir les renseignements requis.
• la liste des systèmes, des politiques et des pratiques qui ont été étudiés.

Résultats

Vous pouvez tout simplement annexer le tableau des résultats de votre étude des systèmes d’emploi qui a été réalisé lorsque vous avez accompli les tâches C, D et E.

Remarque: La partie qui porte sur les résultats est pertinente lorsque vous êtes convaincu que, si les obstacles disparaissent, votre entreprise sera en mesure de recruter, d’embaucher, de promouvoir et de maintenir les membres des groupes désignés à des taux qui concordent avec leur disponibilité sur le marché du travail pertinent.

Processus d’examen des nouvelles politiques et pratiques

Décrivez en détail le processus que votre entreprise a conçu au cours de la tâche F pour étudier toutes les nouvelles politiques et pratiques afin de vous assurer que, si elles sont mises en œuvre, elles ne constitueront pas un obstacle pour les groupes désignés.

Conclusion

La dernière étape du rapport sommaire consiste à rédiger une conclusion qui résume vos constatations globales et les mesures que votre entreprise a l’intention d’adopter pour élaborer un plan d’action qui vise à supprimer les obstacles décelés et à faire en sorte que les nouvelles politiques et pratiques n’en créent pas de nouveaux.

Communication

En dernier lieu et conformément aux exigences en matière de communication, vous devez communiquer les résultats de votre étude des systèmes d’emploi aux employés, aux gestionnaires, aux agents négociateurs et aux représentants des employés.

Vous trouverez à l’annexe 2H un modèle d’un avis qui peut être utilisé à cette fin.

Prochaine étape

Vous avez décelé les obstacles, formulé des recommandations pour que ceux-ci soient abolis (le cas échéant) et mis en place un processus de surveillance et d’examen des politiques et des pratiques futures : vous êtes maintenant prêt à élaborer votre plan d’équité en matière d’emploi.

L’élaboration de ce plan d’équité est l’élément central de la mise en œuvre de l’équité en matière d’emploi dans l’ensemble. Votre entreprise utilisera les renseignements recueillis et les stratégies élaborées au cours des étapes précédentes du processus pour créer son plan d’équité en matière d’emploi. Ces renseignements incluront les données tirées de l’enquête sur l’effectif et de l’analyse de l’effectif ainsi que l’information recueillie dans l’étude des systèmes d’emploi.

Vous trouverez toutes les directives et tous les outils nécessaires pour élaborer un plan d’équité en matière d’emploi à l’étape 3.

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Date de modification :

2012-01-26