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Étapes de l’équité salariale

Le Programme d’équité salariale, relevant du Programme du travail, recommande aux employeurs d’adopter une approche basée sur la collaboration pour mettre en œuvre l’équité salariale dans leurs établissements. Nous avons donc élaboré des lignes directrices afin de vous aider, en qualité d’employeur, à déceler et à éliminer les écarts salariaux fondés sur le sexe dans votre établissement.

Le Programme du travail tient à souligner que la communication efficace avec les employés est la clé du succès du processus d’équité salariale.

Les sept étapes présentées fournissent un cadre permettant de comprendre comment la notion de « salaire égal pour un travail de valeur égale » fonctionne. Ces étapes ne sont pas exhaustives étant donné que les régimes de rémunération peuvent varier d’un établissement à l’autre, mais elles tiennent compte des concepts établis dans la Loi canadienne sur les droits de la personne.

Voici les sept étapes :

1. Lancer le processus d’équité salariale
2. Déterminer l’établissement et identifier les groupes professionnels
3. Analyser et documenter les emplois
4. Évaluer les emplois
5. Déterminer les écarts salariaux
6. Mettre en œuvre l’équité salariale
7. Maintenir et examiner l’équité salariale

1. Lancer le processus d’équité salariale

La première étape du processus d’équité salariale consiste à informer les employés et les agents négociateurs de votre intention de mettre en œuvre un plan d’équité salariale. Cette étape peut également comprendre l’élaboration de règles de base concernant la méthodologie à utiliser pour déceler tout écart salarial dans un plan de projet. À ce point, vous pouvez également décider de recourir aux services d’un conseiller externe en matière d’équité salariale.

Nous vous recommandons de travailler au processus d’équité salariale en collaboration avec les employés et les représentants des employés dès le début de la phase de planification. De cette façon, le processus sera ouvert et honnête et ses résultats seront acceptables.

Avant d’entreprendre toute activité, examinez les questions initiales destinées aux employeurs concernant la surveillance de la conformité, afin d’avoir une bonne idée d’un point de départ et pouvoir ainsi envisager l’élaboration d’une stratégie de communication.

Établir les règles de base d’un plan de projet

Le processus d’équité salariale peut être long et complexe. Le Programme du travail recommande aux parties de préparer préalablement un plan de projet qui mentionne des règles de base flexibles concernant les étapes et les objectifs clés de la mise en œuvre de l’équité salariale dans leurs établissements. Vous devriez également établir une stratégie de communication visant à informer les employés au sujet du processus.

Dans le cadre du plan de projet, les parties devraient convenir en termes généraux d’une méthode et d’un échéancier visant à corriger tout écart salarial qui peut être relevé à la fin du processus, ainsi que la période à la fin de laquelle l’écart sera comblé. Un plan de projet pourrait également comprendre un énoncé d’objectif et une indication de la composition d’un comité d’évaluation des emplois et du processus de sélection de ses membres, de même que leurs rôles et leurs responsabilités.

Vous pouvez également envisager d’établir un mécanisme permettant de régler les questions sur le processus et de répondre à toute préoccupation soulevée par le processus d’évaluation des emplois ou par ses résultats. Les processus internes de règlement des différends permettent aux parties de résoudre des problèmes avant de déposer une plainte à la Commission canadienne des droits de la personne.

Après avoir été préparé, le plan de projet doit être approuvé par la haute direction ou, dans les plus petits établissements, par une personne investie du pouvoir de prendre des décisions en matière de rémunération.

Questions initiales destinées aux employeurs concernant la surveillance de la conformité

• Combien d’hommes employez-vous?
• Combien de femmes employez-vous?
• Certains de vos employés sont-ils syndiqués?
• Disposez-vous de descriptions de travail ou de questionnaires pour chaque emploi dans votre organisation?
• Avez-vous une méthode d’évaluation des emplois?
• Les méthodes d’évaluation des emplois couvrent-elles les quatre facteurs suivants : qualifications, efforts, responsabilités et conditions de travail?
• Comment déterminez-vous le salaire de départ d’un nouvel employé?
• Comment décidez-vous du montant de toute augmentation salariale?
• Y a-t-il des différences dans la façon dont le salaire des employés à temps partiel est déterminé?
• Les hommes et les femmes obtiennent-ils les mêmes avantages sociaux?
• Vos employés à temps partiel ont-ils droits à des avantages sociaux?
• Si vous êtes situé en Ontario et au Québec, avez-vous entrepris des activités en réponse aux mesures législatives provinciales en matière d’équité salariale?

Établir une stratégie de communication

Une bonne communication est essentielle pour le succès d’un programme d’équité salariale et les employeurs devraient préalablement décider d’une stratégie de communication efficace avec les employés. Les méthodes que vous choisissez pour informer les employés du processus et des résultats varient selon la taille et la culture de l’organisation. Par exemple, la communication peut être :

• verbale
• électronique
• sur papier

Chaque mode de communication a ses avantages et ses inconvénients.

Voici des exemples de sujets pouvant faire partie d’un plan de communication approfondi concernant l’équité salariale :

• Date de dépôt et rajustements aux fins de l’équité salariale
• Définition d’établissement
• Groupes professionnels
• Méthode d’évaluation des emplois
• Résultats de l’évaluation des emplois
• Facteurs reconnus raisonnables
• Rajustements au titre de l’équité salariale
• Information sur les personnes-ressources concernant l’équité salariale

Nous vous recommandons d’indiquer clairement aux employés, dès le départ, que l’équité salariale :

• n’aboutira pas à des réductions de salaire
• peut entraîner des rajustements aux fins de l’équité salariale pour certains employés

On devrait également souligner que la notion de salaire égal pour un travail de valeur égale n’a pas pour but de combler tout l’écart salarial entre les hommes et les femmes. D’autres programmes, comme l’équité en matière d’emploi, peuvent régler des problèmes comme la répartition professionnelle ou les obstacles dans les systèmes d’emploi qui peuvent contribuer aux écarts salariaux entre les hommes et les femmes. Il faut clairement établir que la direction et les syndicats se sont engagés dans le processus d’équité salariale et dans la réalisation de l’équité salariale au sein de leurs établissements.

2. Déterminer l’établissement et identifier les groupes professionnels

L’étape suivante du processus d’équité salariale consiste à décider comment l’effectif sera analysé, de manière à ce que tous les écarts salariaux fondés sur le sexe soient décelés et éliminés. Il est essentiel de déterminer l’importance de l’établissement de l’employeur, d’identifier les groupes professionnels et de déterminer la prédominance des sexes avant de décider quels sont les emplois à évaluer.

L’article 11 de la Loi canadienne sur les droits de la personne exige que les comparaisons d’emplois soient effectuées dans le même établissement. L’article 10 de l’Ordonnance de 1986 sur la parité salariale vous aidera à définir votre établissement. Afin d’obtenir plus d’aide pour déterminer l’importance de votre établissement, consultez les Notions de base de l’équité salariale ou communiquez avec nous.

Les articles 12 à 15 de l’Ordonnance de 1986 sur la parité salariale mentionnent l’expression « groupe professionnel » mais n’en donnent pas de définition. Il en découle une certaine latitude pour déterminer quels sont les emplois à regrouper afin de comparer les groupes à prédominance masculine et à prédominance féminine.

Les groupes professionnels peuvent être définis de façon étroite ou large, selon la taille et la nature de l’établissement en question. Les critères suivants aideront un employeur à déterminer les groupes appropriés pour l’analyse :

• emplois caractérisés par un travail de même nature, y compris les compétences et les responsabilités, par exemple un analyste financier et un comptable financier
• emplois qui demandent les mêmes qualités fondamentales
• profils de carrières similaires et interchangeabilité du personnel
• emplois déjà groupés aux fins de comparaison, tels que les emplois en gestion et en administration

Si un groupe professionnel ne répond pas aux critères touchant la prédominance masculine et féminine cités à l’article 12 de l’Ordonnance, le groupe doit être écarté de la comparaison aux fins de l’équité salariale et il ne doit pas être utilisé pour la comparaison des groupes à prédominance masculine et féminine.

3. Analyser et documenter les emplois

La loi n’oblige pas les employeurs à documenter les emplois avec des descriptions de travail ou des questionnaires. Cependant, dans le cadre du processus de mise en œuvre de l’équité salariale dans un établissement, nous vous recommandons de réunir de la documentation qui décrit les exigences de tous les emplois dans votre établissement afin de déterminer leur valeur relative.

La documentation des emplois comprend la collecte de l’information sur les emplois dans un établissement. L’information sur les emplois constitue la base de l’évaluation des emplois et, par conséquent, il est important de recueillir une information :

• complète
• exacte
• qui utilise un langage cohérent

Cela permet d’éliminer la partialité fondée sur le sexe.

Il existe de nombreuses méthodes de collecte d’information. Cependant, afin de gérer la partialité, nous vous recommandons d’utiliser des outils analytiques comme les suivants :

• descriptions de travail
• questionnaires
• entrevues structurées

Vérifiez l’exactitude de la documentation sur les emplois auprès du supérieur et de l’employé exécutant le travail.

La documentation existante sur les emplois peut être utilisée ou modifiée aux fins de l’équité salariale, mais elle est plus efficace lorsqu’elle est actuelle, exacte et cohérente quant au format et au style. La documentation sur les emplois doit également utiliser un langage non sexiste et décrire les exigences professionnelles en utilisant les quatre facteurs requis pour mesurer la valeur, tel qu’énoncé au paragraphe 11(2) de la Loi canadienne sur les droits de la personne : qualifications, efforts, responsabilités et conditions de travail.

La documentation sur les emplois doit tenir compte de toutes les exigences nécessaires pour exécuter le travail de manière pleinement satisfaisante. Elle ne doit pas tenir compte des attributs de la personne occupant l’emploi. Par exemple, lors de la cueillette d’information sur un emploi de technicien subalterne, seules les qualifications requises pour accomplir le travail de technicien doivent être prises en compte dans l’évaluation de l’emploi, même si le titulaire du poste possède des compétences qui dépassent les exigences du poste.

Il faut porter attention aux emplois majoritairement occupés par des femmes. Certains aspects de ces emplois sont souvent oubliés, comme la responsabilité touchant la protection de la confidentialité, le fait de rester debout pendant une période prolongée ou le stress causé par des demandes multiples. Il est également important de gérer la partialité dans les descriptions de travail.

Exemples d’éléments souvent oubliés dans la description de travail des postes occupés traditionnellement par des femmes

Qualifications

• Planifier des rendez-vous
• Rédiger de la correspondance, des lettres types et des procès-verbaux; relire et réviser
• Utiliser et entretenir de l’équipement de bureau
• Coordination œil-main et motricité fine, telle que la dextérité rapide des doigts (par exemple dactylographier, donner des injections)
• Créer et tenir à jour des systèmes de classement et de calendrier et extraire des données
• Former et orienter les nouveaux employés

Efforts

• Composer avec de nombreuses demandes à la fois
• Calmer des personnes mécontentes, malades ou insatisfaites et obtenir des renseignements de leur part
• Fatigue oculaire due à la lecture de documents manuscrits ou à l’utilisation d’un ordinateur
• Offrir des soins et un soutien moral
• Se pencher ou soulever des objets fréquemment
• Concentration prolongée

Responsabilités

• Responsabilité pour les dommages causés à l’équipement
• Remplacer des supérieurs absents
• Représenter l’employeur dans des communications avec le public
• Préparer et coordonner des horaires de travail et planifier des réunions

Conditions de travail

• Stress lié à la communication
• Distractions ou interruptions fréquentes
• Exposition à la maladie, à la saleté, à la poussière ou aux matières fécales
• Travailler dans un bureau à aire ouverte sans intimité ou dans des conditions de bruit constant ou d’entassement
• Demeurer debout ou en position assise toute la journée sans avoir beaucoup l’occasion de se dégourdir

Gestion de la partialité dans les descriptions de travail

La rédaction de descriptions de travail a pour objectif d’obtenir l’information la plus concrète, cohérente et exacte au sujet des emplois afin de les évaluer. Les recommandations suivantes peuvent vous aider à contrôler la partialité dans les descriptions de travail de votre établissement.

1. Utiliser des descriptions de travail cohérentes et exactes

Afin d’assurer la cohérence, envisager l’utilisation d’un questionnaire pour recueillir les caractéristiques d’un poste. Les questionnaires posent les mêmes questions sur différents types de travail de la même façon. Un questionnaire bien conçu produit des données complètes, exactes et fiables. Il permet, dans une certaine mesure, de contrôler la tendance de certaines personnes à décrire de manière excessive ou de manière insuffisante le travail qu’elles accomplissent.

2. Utiliser des descriptions de travail exhaustives

En décrivant le travail, certains aspects du travail traditionnellement accompli par des femmes sont souvent oubliés. Les exemples d’éléments du travail souvent oubliés comprennent la responsabilité de l’utilisation du matériel de bureau, le soin des malades et le travail ponctué de fréquentes interruptions ou distractions. Cette section contient une liste des tâches souvent oubliées.

3. Utiliser des descriptions de travail à jour

Plusieurs facteurs peuvent rendre des descriptions de travail désuètes, comme la technologie ou une réorganisation du travail. Des mises à jour régulières doivent donc être effectuées. Utiliser des questionnaires uniformisés pour tous les emplois.

4. Utiliser des appellations d’emploi exactes et non sexistes

Éviter d’utiliser des appellations qui sont sexistes (par exemple, utiliser nettoyeur plutôt que femme de ménage) ou qui sont ambigües (utiliser éboueur plutôt que technicien sanitaire).

5. Le titulaire du poste et le supérieur doivent réviser les descriptions de travail

Cette démarche assure une plus grande cohérence et exactitude dans les descriptions des tâches et des responsabilités.

6. Utiliser un langage non sexiste

Les descriptions de travail ne doivent jamais comporter d’allusion au sexe du titulaire, par exemple, « il doit… » ou « elle doit… », parce que cette forme de langage tend à perpétuer les stéréotypes sur le travail traditionnellement accompli soit par les femmes soit par les hommes. Utiliser plutôt des formulations neutres comme « Ce poste exige… ».

Choix d’une méthode d’évaluation des emplois

Une méthode d’évaluation des emplois appropriée aux fins de l’équité salariale doit être fiable et non sexiste et doit évaluer les quatre facteurs obligatoires (qualifications, efforts, responsabilités et conditions de travail), tel que prévu aux articles 3 à 8 de l’Ordonnance de 1986 sur la parité salariale. La méthode doit également :

• permettre la comparaison de tous les emplois dans un même établissement, malgré les divergences entre les emplois ou leur niveau dans l’organisation
• mesurer l’ensemble des facteurs pour chaque emploi dans l’organisation

Une méthode qui répond à ces exigences est plus susceptible d’être utilisée par la Commission canadienne des droits de la personne, en cas d’enquête suivant une plainte de discrimination salariale fondée sur le sexe.

Bien qu’il existe de nombreuses méthodes d’évaluation des emplois, les plus utilisées sont les méthodes d’évaluation par points et facteurs. Ces méthodes attribuent une valeur numérique au travail accompli. Des points sont attribués aux emplois pour chaque facteur (qualifications, efforts, responsabilités et conditions de travail) et sont additionnés pour établir la valeur totale de l’emploi. Les emplois sont ensuite comparés en fonction du total des points obtenus.

Une méthode unique d’équité salariale ne saurait répondre aux besoins de tous les employeurs, compte tenu de la nature technique de l’équité salariale et du fait que la taille et la complexité des établissements varient. De plus, chaque industrie relève différents défis de concurrence qui influent sur leurs ressources humaines et sur leur stratégie de rémunération. Il existe souvent d’importantes différences dans les pratiques de rémunération entre les organisations syndiquées et les organisations non syndiquées.

La plupart des employeurs de moyennes et de grandes entreprises utilisent des méthodes d’évaluation des emplois relativement évoluées qui sont souvent trop complexes pour les petits employeurs puisque ceux-ci ont peut-être moins d’emplois à évaluer et des ressources limitées. Afin de satisfaire aux exigences de la loi en matière d’équité salariale, les petits employeurs peuvent rechercher des méthodes plus simples qui permettent une évaluation fiable de la valeur relative des emplois dans leurs établissements. Par exemple, un petit employeur peut décider d’utiliser une méthode de classement simple qui tient compte des quatre facteurs susmentionnés.

Il est possible que votre établissement dispose de plusieurs méthodes d’évaluation des emplois. Il n’est pas nécessaire pour un établissement utilisant plusieurs méthodes de mettre en œuvre et de maintenir une seule méthode d’évaluation des emplois. Cependant, une seule de ces méthodes doit être utilisée pour déterminer l’équité salariale. Si de multiples méthodes sont utilisées régulièrement, ou en l’absence de méthode, nous vous recommandons d’exécuter des études périodiques afin de vous assurer que l’équité salariale est maintenue.

Établir un comité d’évaluation des emplois

L’objectif d’un comité d’évaluation des emplois est de déterminer la valeur des emplois au sein de l’établissement et l’ampleur de tout écart salarial pouvant exister. Le comité peut aider à diriger le processus d’équité salariale, à contrôler la partialité et à rehausser la crédibilité des résultats. En particulier, un comité d’évaluation des emplois peut contribuer à l’intégrité du processus comme suit :

• en réduisant les préjugés et les stéréotypes personnels liés au travail accompli par des femmes
• en rehaussant la cohérence au moment d’évaluer la valeur et pour obtenir des résultats exacts

Lorsque le processus initial d’évaluation des emplois est terminé, examiner les évaluations des emplois de tous les membres du comité afin de résoudre les anomalies et de s’assurer que les facteurs sont appliqués uniformément.

La taille du comité d’évaluation des emplois est un point important. Si un comité est trop grand, il n’est pas efficace. Dans les grands établissements, il peut être nécessaire d’avoir plusieurs sous-comités rendant compte à un comité directeur d’évaluation.

Si vous décidez d’établir un comité d’évaluation des emplois, nous vous recommandons de suivre les étapes suivantes :

• sélectionner un comité représentatif
• fournir une formation appropriée
• assurer une information et des ressources suffisantes
• recourir à des experts et à des conseillers externes

Sélectionner un comité représentatif

Un comité d’évaluation des emplois représentatif doit être composé de membres de différents niveaux organisationnels et compter des femmes et des hommes pour assurer un éventail de points de vue sur les emplois évalués. En outre, les membres du comité doivent :

• connaître l’organisation
• être respectés par les pairs
• être prêts à prendre des décisions
• être en mesure de consacrer le temps que demande le processus
• être disposés à participer à de futures activités connexes

Un comité de membres triés sur le volet peut améliorer le processus et offrir un éventail de points de vue sur les emplois.

Fournir une formation appropriée

Veiller à ce que les membres du comité reçoivent une formation suffisante sur les principes d’évaluation des emplois aux fins de l’équité salariale. Les membres du comité seront ainsi sensibilisés aux questions de partialité fondée sur le sexe, et le classement des emplois sera plus cohérent dans l’établissement.

Assurer une information et des ressources suffisantes

Fournir aux membres du comité une information sur les emplois qui est exacte et détaillée. Les membres du comité devraient avoir accès aux ressources dont ils ont besoin pour mettre en œuvre le processus d’équité salariale dans l’établissement.

Recourir à des experts et à des conseillers externes

Vous pouvez envisager l’embauche d’un conseiller externe chargé de contribuer à la création d’un comité et à la mise en œuvre de l’équité salariale dans votre établissement.

Où trouver des méthodes d’évaluation des emplois

Vous disposez de plusieurs options concernant la sélection d’une méthode d’évaluation des emplois. Vous pouvez :

• concevoir une méthode d’évaluation des emplois
• acquérir une méthode « en vente libre » auprès d’une société d’experts-conseils, d’un syndicat ou d’une association industrielle

Certaines méthodes d’évaluation des emplois sont offertes au public, par exemple, sur Internet. D’autres sont offertes sur le marché et la plupart des grandes sociétés d’experts-conseils en ressources humaines offrent une méthode d’évaluation des emplois par points et facteurs dans le cadre de leurs services. De plus, certaines sociétés d’experts-conseils en ressources humaines offrent des méthodes personnalisées basées sur la culture et les exigences de l’établissement de l’employeur. Une autre option consiste à élaborer des méthodes d’évaluation des emplois à l’interne, en s’inspirant d’autres modèles.

Le Programme du travail ne peut pas appuyer de méthode d’évaluation des emplois en particulier, puisqu’il n’est pas garanti que les méthodes soient exemptes de discrimination fondée sur le sexe. Le choix de la méthode d’évaluation n’est qu’une autre étape du processus. Les descriptions de travail ou les questionnaires et l’évaluation des emplois doivent également être exempts de préjugés sexistes.

Dans certains cas, un spécialiste en rémunération du Programme du travail peut examiner la méthode d’évaluation des emplois d’un employeur sur demande et fournir un conseil d’ordre technique concernant sa mise en œuvre. Les observations sur le plan se limiteront généralement à l’assurance que les quatre facteurs sont inclus et correctement décrits afin de répondre aux exigences de la loi.

Types de méthodes d’évaluation des emplois

Il existe de nombreuses méthodes d’évaluation des emplois. Cependant, aux fins de l’équité salariale, une méthode d’évaluation des emplois devrait être fiable et non sexiste et évaluer les quatre facteurs requis pour déterminer la valeur relative des emplois dans un établissement (qualifications, efforts, responsabilités et conditions de travail).

Il y a deux types principaux de méthode d’évaluation des emplois :

1. méthodes non quantitatives qui examinent les emplois globalement selon leur importance pour l’organisation et qui ne produisent pas de cote numérique précise
2. méthodes quantitatives qui examinent l’importance des emplois selon les critères d’évaluation

L’équité salariale a conduit de nombreux employeurs à utiliser des méthodes quantitatives.

Méthodes non quantitatives d’évaluation des emplois

Les méthodes non quantitatives d’évaluation des emplois examinent les emplois globalement selon leur importance pour l’organisation et ne produisent pas de cote numérique précise. Ces méthodes comprennent :

• la méthode de classement
• la méthode de classification

Méthodes quantitatives d’évaluation des emplois

Les méthodes quantitatives d’évaluation des emplois examinent l’importance des emplois selon les critères d’évaluation. Les méthodes quantitatives comprennent :

• la méthode d’évaluation de composantes des emplois ou de questionnaire structuré
• la méthode par points et facteurs

Méthode de classement

Il s’agit de la plus simple forme d’évaluation des emplois. Le processus comporte un examen de l’emploi global ou une comparaison entre emplois, ce qui produit un classement des emplois de la plus haute valeur à la plus basse. Un petit employeur peut choisir d’utiliser cette méthode à condition qu’il prenne en considération les quatre facteurs (qualifications, efforts, responsabilités et conditions de travail).

Ce processus comprend deux étapes principales :

1. chaque emploi est individuellement comparé à chacun des autres emplois du niveau le plus élevé au niveau le plus bas et à chacun des quatre facteurs
2. l’emploi présentant la plus haute valeur de chaque appariement est noté. Le nombre de fois qu’un emploi obtient le plus haut classement est ensuite ajouté et un ordre hiérarchique est déterminé d’après le nombre de fois qu’un emploi est considéré comme le plus valable dans les appariements

Il est vraisemblable et acceptable que certains emplois aient le même classement.

Pour obtenir un exemple de ce système, consulter le document sur la méthode de classement simple : Équité salariale dans les petits établissements.

Avantages de la méthode de classement :

• administration simple et facile
• économique
• mise en œuvre rapide
• peu de formation requise

Inconvénients de cette méthode :

• caractère superficiel
• manque de détails
• méthode difficile à administrer car le nombre d’emplois à comparer peut augmenter

Le simple classement ne donne qu’une indication de l’ordre et ne révèle rien sur l’écart relatif entre les emplois. Le processus peut être influencé par les titulaires et les évaluateurs peuvent appliquer différents critères de jugement. De plus, tous les nouveaux emplois doivent êtres comparés aux emplois existants, ce qui demande une répétition du processus de classement.

Il y a généralement deux sous-types de méthode de classement :

• la méthode de comparaison par paires
• la méthode par insertion

La comparaison par paires est un système simple qui permet à un employeur d’examiner et d’établir la valeur relative de chaque emploi par rapport aux autres emplois d’après les quatre facteurs. Ce système devient trop compliqué s’il y a trop de comparaisons d’emplois et il convient mieux à de petits établissements ou à des groupes professionnels de moins de 15 emplois.

La méthode par insertion consiste à comparer des emplois et à les placer dans un ordre hiérarchique interne établi. Elle ne peut pas être utilisée comme outil autonome. Les emplois qui semblent de nature, de portée et de niveau similaires sont identifiés et sont assignés à des niveaux de rémunération, en fonction de la comparaison globale des emplois avec d’autres emplois du même niveau.

Les avantages de cette méthode sont les suivants :

• administration simple et rapide
• économique
• peu de formation requise

L’inconvénient de cette méthode est qu’elle est hautement subjective et il est donc difficile de déterminer la valeur réelle des emplois. Nous ne recommandons pas de l’utiliser aux fins de l’équité salariale.

Méthode de classification

La méthode de classification permet de classer les emplois d’après une analyse globale de l’emploi en utilisant des descriptions de classe prédéfinies. Elle est appliquée dans la fonction publique fédérale.

La première étape de ce processus consiste à analyser et à documenter le contenu de l’emploi. Des emplois repères qui semblent similaires quant à leur nature, leur portée ou leur niveau sont alors déterminés et regroupés. Des définitions génériques préliminaires sont préparées pour constituer les niveaux de classification (échelon ou salaire). Les descriptions de travail repères sont ensuite comparées aux descriptions génériques préliminaires et des modifications sont apportées au besoin. Finalement, les autres emplois sont affectés à des niveaux de classification correspondant plus fidèlement à la nature et au niveau du travail accompli.

Avantages de cette méthode :

• administration simple et rapide
• économique
• peu de formation requise

Inconvénients :

• les emplois se retrouvent dans des classifications pouvant ne pas convenir
• les descriptions peuvent être biaisées pour convenir à une classification particulière
• ce système peut ne pas être pratique pour des établissements comptant de nombreuses familles d’emplois très variés

Méthodes quantitatives d’évaluation des emplois

Les méthodes quantitatives d’évaluation des emplois examinent l’importance des emplois en fonction des « critères d’évaluation ». Les méthodes quantitatives comprennent :

• la méthode de questionnaire d’analyse des composantes d’emploi ou du poste
• la méthode par points et facteurs

Méthode de questionnaire d’analyse des composantes d’emploi ou du poste

La méthode de questionnaire d’analyse des composantes d’emploi ou du poste utilise une analyse de régression multiple pour déterminer les facteurs et les valeurs des facteurs qui expliquent le mieux les niveaux relatifs des salaires du marché concernant les emplois repères. Ces facteurs sont ensuite utilisés pour évaluer les emplois non repères.

La première étape exige que l’employeur ou le comité d’évaluation des emplois sélectionne et définisse les critères d’évaluation qu’il désire mesurer. Un questionnaire d’analyse du poste est ensuite préparé pour recueillir l’information spécifique sur les critères d’évaluation définis, puis des données du marché touchant les emplois repères sont recueillies et saisies dans un programme informatique. Une analyse de régression à facteurs multiples des données est exécutée pour déterminer les facteurs devant être inclus dans le modèle initial de rémunération. Le modèle est ensuite mis à l’essai en utilisant le même ensemble de données que contiennent les emplois repères et il est ajusté au besoin pour produire l’ordre hiérarchique désiré. Tous les emplois sont examinés par rapport au modèle final afin d’assurer l’équité interne complète de tous les emplois dans l’ordre hiérarchique.

Les avantages de cette méthode sont qu’elle crée un équilibre entre l’équité interne et la compétitivité externe au moyen d’un seul outil en utilisant le marché externe comme principal point de référence. Elle repose également sur des statistiques, ce qui crée une impression d’objectivité. Les inconvénients sont que l’élaboration de la méthode est très complexe et coûteuse. De plus, son manque relatif de transparence peut compliquer la communication des résultats.

Méthode par points et facteurs

Il existe de nombreux types de méthodes d’évaluation des emplois, mais les plus répandues aux fins de l’équité salariale sont les méthodes par points et facteurs. Ce type de méthode permet aux organisations d’attribuer de façon constante une valeur numérique au travail accompli en utilisant des facteurs et des degrés définis. Les points sont attribués aux emplois, par facteur, et sont additionnés pour établir la valeur totale des emplois. Les emplois sont ensuite comparés d’après la valeur totale de points.

Au début du processus d’évaluation des emplois, les « groupes de facteurs » d’évaluation des emplois qui reflètent les quatre facteurs, de même que les descriptions de travail repères qui illustrent un degré ou les degrés des facteurs, doivent être sélectionnés pour assurer la cohérence dans l’application des échelles d’évaluation. Les emplois existants dans l’établissement doivent alors être analysés et décrits en fonction des quatre facteurs. Ensuite, les évaluateurs doivent déterminer le niveau de degré de chaque facteur qui convient le mieux à l’emploi et attribuer les valeurs respectives de points. Il est important que les évaluateurs interprètent chaque facteur et chaque degré de façon cohérente afin de déterminer la valeur interne de chaque emploi. Finalement, les points pour chaque emploi sont additionnés et les emplois sont classés dans un ordre hiérarchique interne.

Principaux avantages de ce type de méthode :

• elle est relativement fiable et objective
• il est facile d’évaluer les emplois nouveaux ou révisés
• elle peut être adaptée à l’établissement

Inconvénients :

• elle peut être coûteuse à élaborer ou à acheter
• elle peut être longue à administrer
• un Comité d’évaluation des emplois dûment formé est habituellement nécessaire pour évaluer tous les emplois et ainsi obtenir des résultats cohérents et fiables

4. Évaluer les emplois

L’article 11 de la Loi canadienne sur les droits de la personne ne vous oblige pas expressément à mettre en œuvre un processus d’évaluation des emplois, mais nous vous encourageons à adopter un moyen systématique de mesurer et de classer la valeur des emplois dans votre établissement en utilisant une méthode d’évaluation des emplois fiable et non sexiste qui est basée sur une information documentée sur les emplois.

Plusieurs sources peuvent fournir différents types de méthodes d’évaluation des emplois. Vous devez sélectionner une méthode appropriée aux fins de l’équité salariale. Si vous êtes un petit employeur, vous pouvez adopter une approche systématique de l’équité salariale en veillant à ce que tous les emplois de valeur égale dans votre établissement obtiennent un salaire égal.

La loi ne vous oblige pas à recourir à un comité d’évaluation des emplois représentatif, mais un tel comité peut contribuer à assurer une orientation et un contrôle en matière de préjugés dans le processus d’évaluation des emplois. Il est important de se rappeler que l’évaluation des emplois doit se concentrer sur les emplois eux-mêmes et non pas sur les personnes qui les occupent. Par exemple, les évaluateurs ne doivent pas tenir compte du fait que le titulaire possède un doctorat en sciences au moment de déterminer la valeur du poste de technicien subalterne qui ne demande qu’un baccalauréat en sciences.

5. Déterminer les écarts salariaux

Lorsqu’une évaluation d’emploi est terminée, les salaires doivent être examinés pour découvrir si des iniquités salariales existent.

L’article 15 de l’Ordonnance de 1986 sur la parité salariale prévoit deux types de comparaison salariale : directe et indirecte. Une comparaison directe consiste à comparer un emploi à prédominance féminine à un emploi équivalent à prédominance masculine. Bien qu’une comparaison directe de la valeur du travail accompli et des salaires obtenus par les employés dans un groupe professionnel à prédominance féminine ne puisse pas être effectuée avec un groupe professionnel à prédominance masculine, une comparaison indirecte peut être réalisée. Une comparaison indirecte nécessite l’utilisation d’une courbe salariale.

Une méthode permettant de déterminer si des écarts salariaux existent dans un établissement comporte deux étapes :

1. déterminer les taux salariaux
2. tracer et comparer les courbes salariales

Lorsque vous aurez déterminé l’ampleur de l’écart salarial, l’étape suivante consiste à examiner ces écarts afin de déterminer s’ils se justifient par l’un des facteurs reconnus raisonnables autorisés en vertu de l’Ordonnance.

Déterminer les taux salariaux

La première étape consiste à déterminer le taux salarial existant pour chaque poste. La Loi canadienne sur les droits de la personne stipule que les salaires comprennent toute forme de rémunération payable pour un travail accompli par une personne.

Le taux salarial appliqué à cette fin est le taux salarial que l’employé peut espérer obtenir s’il donne un rendement totalement satisfaisant dans son emploi. Il peut être inutile de calculer la valeur monétaire des avantages sociaux directs et indirects si tous les employés en bénéficient de façon égale.

Pour obtenir plus d’information sur le terme « salaire » dans le contexte de l’équité salariale, consultez la page Notions de base de l’équité salariale : Glossaire.

Tracer et comparer les courbes salariales

L’étape suivante consiste à exposer ou à représenter graphiquement le taux salarial en fonction des valeurs d’évaluation, c’est-à-dire, tracer les courbes salariales. Il s’agit de tracer les points d’évaluation totaux et les taux salariaux respectifs de chaque emploi (voir la figure 1). Une courbe salariale représente les emplois dans le groupe à prédominance masculine et une autre courbe représente les emplois dans le groupe à prédominance féminine.

Deux courbes optimales, une pour le groupe à prédominance masculine et une pour le groupe à prédominance féminine, peuvent ensuite être tracées. Une courbe optimale est une courbe tracée dans le groupe de points de données qui estime le mieux la relation entre les variables, dans ce cas les salaires et les valeurs des emplois. La différence entre les courbes de la figure 2 ci-dessous représente les différences de salaire entre les emplois masculins et les emplois féminins dans l’établissement. Cette différence est l’écart salarial.

À Figure 2, deux courbes ont été tracées : une représente la courbe optimale pour les emplois à prédominance masculine, l’autre représente la courbe optimale pour les emplois à prédominance féminine. L’espace entre les courbes représente la différence salariale qui existe entre les emplois à prédominance masculine et ceux à prédominance féminine au sein de l’établissement. C’est ce qu’on appelle l’« écart salarial ».

Même si des douzaines, voire des centaines, d’emplois ont été évalués, les iniquités salariales ne sont pas nécessairement faciles à déceler. Vous devriez donc utiliser une méthode pour déceler les problèmes éventuels et déterminer leur importance. Si vous êtes un grand employeur, vous préférez peut-être utiliser des techniques statistiques, comme l’analyse de régression multiple, qui permettent des comparaisons indirectes des emplois.

Plusieurs employeurs considèrent que le regroupement des emplois évalués en fonction des échelons est une pratique répandue en matière de rémunération, afin de faciliter l’administration de la structure salariale. Les emplois faisant partie d’un même échelon sont considérés d’égale valeur pour les besoins de la rémunération. Cependant, les échelons ne doivent pas être conçus de manière à ce que les emplois à prédominance féminine se retrouvent dans les échelons inférieurs.

Examiner les facteurs reconnus raisonnables

Lorsque vous avez déterminé l’ampleur des écarts salariaux, l’étape suivante consiste à déterminer l’ampleur de l’écart aux fins de l’équité salariale, c’est-à-dire, si une partie de l’écart salarial est due à une discrimination systémique fondée sur le sexe. Examinez les données d’évaluation des emplois pour déterminer si des différences peuvent être expliquées en fonction de l’un des facteurs reconnus raisonnables énoncés à l’article 16 de l’Ordonnance de 1986 sur la parité salariale. Des exemples de facteurs reconnus raisonnables sont les appréciations du rendement, l’ancienneté, la réévaluation d’un poste surévalué, l’affectation de réadaptation ou l’affectation temporaire à des fins de formation, les pénuries de main-d’œuvre dans l’établissement et les variations salariales régionales.

L’écart aux fins de l’équité salariale est la partie de l’écart salarial qui ne peut pas être expliquée par d’autres facteurs raisonnables. Pour que vous puissiez, à titre d’employeur, justifier une différence dans les salaires en invoquant un de ces facteurs, vous devez prouver que le facteur est appliqué de façon uniforme et équitable dans le calcul des salaires.

6. Mettre en œuvre l’équité salariale

Si des écarts salariaux sont décelés dans le processus d’équité salariale, nous vous recommandons de prendre les mesures suivantes :

• calculer le montant total nécessaire pour éliminer les iniquités
• établir un plan qui comporte un calendrier et une méthode de mise en œuvre de l’équité salariale
• communiquer les résultats de l’évaluation des emplois et l’échéancier de mise en œuvre aux employés et aux représentants des employés

La loi fédérale n’impose pas d’échéanciers de mise en œuvre rigoureux aux employeurs relevant de la compétence fédérale ni de limite quant à l’ampleur du rajustement salarial qu’un employeur doit effectuer pour établir l’équité salariale.

N’oubliez pas que la loi ne permet pas de réduire des salaires pour corriger une iniquité salariale. Bien qu’on s’attende à ce que les femmes soient les principales bénéficiaires de la mise en œuvre de l’équité salariale, la loi s’applique également aux hommes. Les hommes occupant des postes dans les groupes professionnels recevant des ajustements aux fins de l’équité salariale peuvent également bénéficier d’augmentations de salaire.

7. Maintien et examen de l’équité salariale

Dès que le programme d’équité salariale a été mis en œuvre, nous vous recommandons d’établir un système d’examen périodique pour veiller à ce qu’aucun écart salarial fondé sur le sexe ne se manifeste de nouveau.

Un certain nombre de facteurs pourraient entraîner de nouveaux écarts salariaux dans le contexte de l’équité salariale, après l’adoption d’un programme d’équité salariale. Citons, entre autres :

• un changement organisationnel
• l’élimination ou la création de groupes professionnels
• des changements dans la prédominance féminine ou masculine dans un groupe professionnel
• l’adoption d’un nouveau régime d’avantages sociaux
• l’adoption de nouveaux systèmes de rémunération

Les politiques et les pratiques de rémunération doivent être examinées pour déterminer s’il y a des écarts salariaux déterminants entre les hommes et les femmes. Si tel est le cas, ces écarts doivent être corrigés pour garantir à l’avenir un salaire égal pour un travail de valeur égale.

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Date de modification :

2012-01-26