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3. Équité salariale

L’équité salariale dans les petits établissements

L’article 11 de la Loi canadienne sur les droits de la personne ne comprend aucune exemption en matière d’équité salariale qui se fonde sur la taille de l’employeur. Il faut que les petits employeurs connaissent leurs obligations dans ce domaine.

Un pourcentage élevé de femmes dans le secteur privé de compétence fédérale travaille dans de petits établissements où le salaire moyen peut être inférieur. Les employeurs qui mettent en œuvre l’équité salariale dans les petits établissements doivent souvent faire face à des problèmes particuliers. Ces problèmes sont différents de ceux que doivent régler les employeurs de grandes organisations, et ce, pour diverses raisons. Par exemple :

• les établissements de petite taille n’ont pas toujours un régime de rémunération officiel
• plusieurs disposent d’un personnel où un sexe en particulier prédomine
• ils n’ont peut-être pas les ressources requises pour mettre en œuvre l’équité salariale
• plusieurs n’ont pas de descriptions de travail officielles
• il existe peut-être trop peu d’emplois comparatifs occupés par des hommes
• les points associés aux emplois peuvent être très rapprochés, entraînant des estimations salariales peu fiables

Pour satisfaire les exigences législatives en matière d’équité salariale, la plupart des employeurs de moyennes et de grandes entreprises utilisent des méthodes d’évaluation des emplois relativement évoluées qui sont souvent trop complexes pour les petits employeurs. Ces derniers peuvent utiliser des méthodes plus simples permettant d’évaluer de manière méthodique et fiable la valeur relative des emplois. Par exemple, un petit employeur peut utiliser la méthode de classement simple, une méthode d’évaluation des emplois qui tient compte des quatre facteurs (qualifications, efforts, responsabilités et conditions de travail) requis par la Loi canadienne sur les droits de la personne.

Méthode de classement pour les petits employeurs

Selon la Loi canadienne sur les droits de la personne et la partie III du Code canadien du travail, les femmes et les hommes doivent recevoir un salaire égal pour un travail d’une valeur égale. Il faut donc comparer des emplois les uns aux autres pour déterminer leur valeur relative. Cependant, les méthodes d’évaluation des emplois des grands employeurs peuvent être plutôt complexes.

Il existe des méthodes plus simples qui permettent quand même d’évaluer de manière méthodique et fiable la valeur relative des emplois et qui sont destinées aux petits employeurs. Par exemple, un employeur de petite taille peut évaluer les emplois en utilisant une méthode de classement simple qui tient compte des quatre facteurs (qualifications, efforts, responsabilités et conditions de travail) requis par la Loi.

Parmi les sous-types de la méthode de classement, il y a la méthode de comparaison par paires. C’est une méthode simple qui permet à un employeur d’examiner chaque emploi et d’établir sa valeur relative par rapport à tous les autres emplois, en se fondant sur les quatre facteurs.

Cette méthode devient complexe et trop compliquée s’il y a un nombre élevé de comparaison d’emplois. Elle n’est utile que pour les petits établissements ou les groupes professionnels comptant moins de 15 emplois distincts.

Un emploi est un ensemble de tâches et de responsabilités. Certains emplois sont uniques et occupés par un seul employé, comme le poste de contrôleur, tandis que d’autres sont distincts et occupés par un certain nombre d’employés, comme le commis-comptable ou le soudeur. La plupart des entreprises ont un nombre d’employés qui est supérieur au nombre d’emplois distincts. Par exemple, une entreprise de camionnage peut compter 45 camionneurs et 8 mécaniciens de diesel. Au total, 53 personnes occuperaient 2 emplois distincts.

Pour assurer l’équité salariale, il faut comparer tous les emplois au sein de l’établissement d’un employeur à l’aide de quatre facteurs :

• Qualifications : Les aptitudes physiques et intellectuelles requises pour accomplir le travail et acquises par l’expérience, la formation ou les études ou attribuables à l’habileté naturelle

• Efforts : L’effort intellectuel et l’effort physique requis pour accomplir le travail

• Responsabilités : Les responsabilités de l’employé sur le plan des ressources techniques, financières et humaines

• Conditions de travail : Les conditions liées à l’environnement physique et au climat psychologique dans lequel il faut accomplir le travail, notamment le bruit, les aménagements en milieu de travail, la température, l’isolement, les dangers matériels, les risques pour la santé et le stress

Les descriptions de travail et les questionnaires sont les outils de base requis pour effectuer cette évaluation. Ils proposent un moyen de recueillir, de manière objective et systématique, de l’information sur les emplois et d’examiner de façon objective les descriptions de travail.

Les descriptions de travail n’ont pas à être longues et compliquées. Dans certains cas, de simples énoncés qui se fondent sur les quatre facteurs suffisent. Gardez à l’esprit que les descriptions et les analyses se fondent sur les postes et non sur les personnes qui occupent ces postes.

Méthode de classement

A) Analyse

La comparaison par paires est une méthode simple qui permet à l’employeur d’examiner chaque emploi distinct et d’établir la valeur comparative pour chacun des quatre facteurs. Dans le cadre de cette méthode, on compare les emplois comme suit :

Dans le cas d’un employeur qui évalue quatre emplois distincts, on détermine l’emploi qui a la valeur la plus élevée dans l’établissement en comparant les quatre emplois de la manière suivante :

RESPONSABILITÉ

Emploi A c. Emploi B
Emploi A c. Emploi C
Emploi A c. Emploi D

Emploi B c. Emploi C (on a comparé les emplois A et B ci-dessus)
Emploi B c. Emploi D

Emploi C c. Emploi D (on a comparé les emplois C, A et B ci-dessus)

En tout, ces quatre emplois distincts exigent six comparaisons en ce qui a trait à la responsabilité. On répète les mêmes étapes pour les trois autres facteurs, pour un total de 24 comparaisons individuelles.

Pour déterminer le nombre de comparaisons requises, on peut utiliser la formule suivante :
x = (n(n-1)/2)m
x = nombre de comparaisons
n = nombre de postes distincts
m = nombre de facteurs (4)

Par exemple, si on a 15 postes distincts, le nombre de comparaisons atteindrait 420 :

(15x14/2) x 4 = 420 comparaisons

Dans un établissement où on dénombre 20 postes, la comparaison par paires peut être trop compliquée, car elle exigerait 760 comparaisons. On recommande d’utiliser cette méthode lorsqu’il y 15 postes distincts ou moins.

Un employeur peut utiliser divers outils pour effectuer la comparaison d’emplois distincts. La méthode la plus simple à suivre et à gérer est une méthode composée d’un tableau simple qui permet aux évaluateurs :

• de voir les liens entre chaque emploi;
• de comparer la valeur relative de chacun des emplois;
• de faire un graphique des résultats de l’analyse;
• de voir la fréquence à laquelle un emploi particulier est considéré comme l’emploi qui a le plus de valeur lors des comparaisons.

À l’aide du même exemple de l’évaluation de quatre emplois distincts, le tableau ressemblerait à ce qui suit :

1. Responsabilités

Tableau des Responsabilités

	Emploi A	Emploi B	Emploi C	Emploi D	Total
Emploi A	X (Il est impossible de comparer l’emploi A à lui-même)	A (L’emploi A est plus important que l’emploi B)	C (L’emploi C est plus important que l’emploi A)	A (L’emploi A est plus important que l’emploi D)	2 (Nombre de fois qu’on a déterminé, dans ce tableau, que l’emploi A est l’emploi le plus important en ce qui a trait au facteur de la responsabilité)
Emploi B	X (L’emploi B a été comparé à l’emploi A ci-dessus)	X (Il est impossible de comparer l’emploi B à lui-même)	C (L’emploi C est plus important que l’emploi B)	D (L’emploi D est plus important que l’emploi B)	0 (Nombre de fois qu’on a déterminé, dans ce tableau, que l’emploi B est l’emploi le plus important en ce qui a trait au facteur de la responsabilité)
Emploi C	X (L’emploi C a été comparé à l’emploi A ci-dessus)	X (L’emploi C a été comparé à l’emploi B ci-dessus)	X (Il est impossible de comparer l’emploi C à lui-même)	C (L’emploi C est plus important que l’emploi D)	3 (Nombre de fois qu’on a déterminé, dans ce tableau, que l’emploi C est l’emploi le plus important en ce qui a trait au facteur de la responsabilité)
Emploi D	X (L’emploi D a été comparé à l’emploi A ci-dessus)	X (L’emploi D a été comparé à l’emploi B ci-dessus)	X (L’emploi D a été comparé à l’emploi C ci-dessus)	X (Il est impossible de comparer l’emploi D à lui-même)	1 (Nombre de fois qu’on a déterminé, dans ce tableau, que l’emploi D est l’emploi le plus important en ce qui a trait au facteur de la responsabilité)

En ce qui a trait au facteur de la responsabilité, le tableau montre qu’à trois reprises, l’emploi C a été considéré comme l’emploi le plus important ou utile. L’emploi A a été choisi à deux reprises, l’emploi D, une seule fois, et l’emploi B n’a jamais été pris en considération.

2. Qualifications

Tableau des Qualifications

	Emploi A	Emploi B	Emploi C	Emploi D	Total
Emploi A	X	A	C	A	2
Emploi B	X	X	C	D	0
Emploi C	X	X	X	C	3
Emploi D	X	X	X	X	1

3. Efforts

Tableau des Efforts

	Emploi A	Emploi B	Emploi C	Emploi D	Total
Emploi A	X	B	A	B	1
Emploi B	X	X	B	B	4
Emploi C	X	X	X	D	0
Emploi D	X	X	X	X	1

4. Conditions de travail

Tableau des Conditions de travail

	Emploi A	Emploi B	Emploi C	Emploi D	Total
Emploi A	X	B	D	B	0
Emploi B	X	X	B	B	4
Emploi C	X	X	X	D	0
Emploi D	X	X	X	X	2

Pour résumer simplement l’examen, on peut créer un deuxième tableau :

Tableau d'emploi

	Emploi A	Emploi B	Emploi C	Emploi D
Responsabilités	2	0	3	1
Qualifications	2	0	3	1
Efforts	1	4	0	1
Conditions de travail	0	4	0	2
Totaux	5	8	6	5

L’emploi B a été choisi à huit reprises, tandis que l’emploi C a été choisi six fois. Les emplois A et B ont été choisis chacun cinq fois. Grâce à cette méthode d’analyse, l’employeur peut voir la force relative de chaque emploi et faire facilement le suivi des résultats. Cela montre aussi que, même s’il y a 24 comparaisons individuelles, chaque comparaison d’emploi est juste et que la tâche n’est pas difficile.

C’est la première étape du processus. Il faut maintenant préciser les chiffres bruts.

B) Pondération

Lors de l’étape suivante, il faut définir l’importance relative de chaque facteur pour l’employeur, soit la pondération.

Dans la plupart des cas, les conditions de travail et les responsabilités n’ont pas la même valeur au sein d’une entreprise. Habituellement, les qualifications seront plus importantes que les efforts. Il faut tout d’abord classer les facteurs en ordre d’importance pour l’employeur. À la suite de cet exercice, on pourrait obtenir la liste des priorité suivante :

1. Qualifications
2. Responsabilités
3. Efforts
4. Conditions de travail

Ensuite, l’employeur doit tenir compte de la valeur relative de chaque facteur. C’est probablement la décision la plus importante qu’un employeur doit prendre.

Le fait d’inscrire les valeurs sous forme de pourcentage est le moyen le plus facile d’y parvenir. Pour l’exemple ci-dessus, voici en quoi consisteraient les pondérations à la suite de l’examen des exigences professionnelles et commerciales de l’employeur :

1. Qualifications 40%
2. Responsabilités 30%
3. Efforts 20%
4. Conditions de travail 10%

C) Valeur

Une fois que l’employeur a fixé le classement et la pondération de chaque facteur, on peut déterminer la valeur de chaque emploi. Il existe un certain nombre de méthodes à cette fin. Cependant, la méthode la plus simple consiste à multiplier le total par la pondération.

On peut appliquer cette méthode au tableau comme suit :

1. Qualifications

Tableau des Qualifications

	Emploi A	Emploi B	Emploi C	Emploi D	Total	Pondération	Points
Emploi A	X	A	C	A	2	40	80 (2×40, soit le total multiplié par la pondération)
Emploi B	X	X	C	D	0	40	0
Emploi C	X	X	X	C	3	40	120
Emploi D	X	X	X	X	1	40	40

2. Responsabilités

Tableau des Responsabilités

	Emploi A	Emploi B	Emploi C	Emploi D	Total	Pondération	Points
Emploi A	X	A	C	A	2	30	60
Emploi B	X	X	C	D	0	30	0
Emploi C	X	X	X	C	3	30	90
Emploi D	X	X	X	X	1	30	30

3. Efforts

Tableau des Efforts

	Emploi A	Emploi B	Emploi C	Emploi D	Total	Pondération	Points
Emploi A	X	B	A	B	1	20	20
Emploi B	X	X	B	B	4	20	80
Emploi C	X	X	X	D	0	20	0
Emploi D	X	X	X	X	1	20	20

4. Conditions de travail

Tableau Conditions de travail

	Emploi A	Emploi B	Emploi C	Emploi D	Total	Pondération	Points
Emploi A	X	B	D	B	0	10	0
Emploi B	X	X	B	B	4	10	40
Emploi C	X	X	X	D	0	10	0
Emploi D	X	X	X	X	2	10	20

Une simple addition des totaux permettra d’obtenir les valeurs suivantes :

• Emploi A = 160 points
• Emploi B = 120 points
• Emploi C = 210 points
• Emploi D = 110 points

Voici la hiérarchie des emplois, selon l’ordre de leur valeur pour l’employeur :

1. Emploi C
2. Emploi A
3. Emploi B
4. Emploi D

Il est maintenant nécessaire d’évaluer les salaires des titulaires de ces postes et de s’assurer qu’ils reflètent la valeur relative définie ci-dessus.

Feuilles de travail – Évaluation des emplois

L'image est une représentation graphique d'une Feuille de Travail - Évaluation d'emploi. Une feuille de travail est complétée pour chaque travail basé sur l'information et l'évaluation précédemment compilé sous les titres de Nature du travail (Tâches, Responsabilités); Niveau de travail (Qualifications, Efforts, Responsabilités, et des Conditions de travail) et se termine ensuite avec la note générale.

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Date de modification :

2012-01-26