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Lignes directrices pour la Loi sur l'équité en matière d'emploi et du règlement

Ligne directrice 6: Étude des systèmes d'emploi

Table des matières

Introduction

Partie A : Cadre législatif

Partie B : Application pratique

Partie C : Un examen attentif des systèmes d'emploi

INTRODUCTION

L'objectif de la présente ligne directrice est de fournir des clarifications au sujet des exigences stipulées dans la Loi sur l'équité en matière d'emploi relativement à l'étude des systèmes d'emploi (ESE). Des lignes directrices distinctes traitent de d'autres éléments ayant trait à la Loi, dont l'analyse de l'effectif et l'élaboration du plan d'équité en matière d'emploi.
Les lignes directrices fournissent des directives générales et des repères pratiques servant à révéler les meilleures pratiques. Il ne faut toutefois pas les considérer comme un modèle : les personnes qui lisent ces lignes directrices doivent tenir compte des circonstances propres à leur organisation avant de les mettre en pratique. On peut également consulter la Loi sur l'équité en matière d'emploi et les règlements afférents, ou d'autres documents relatifs au processus de vérification publiés par la Commission canadienne des droits de la personne (CCDP).

PARTIE A : CADRE LÉGISLATIF

L'étude des systèmes d'emploi (ESE) consiste en un examen des politiques et des pratiques en matière de ressources humaines pour évaluer leur impact sur les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les membres des minorités visibles. Cet examen comprend également une analyse des mesures raisonnables d'adaptation mises en oeuvre pour répondre aux besoins particuliers des membres des groupes désignés et pour garantir leur intégration complète au sein de l'effectif d'un employeur. La Loi sur l'équité en matière d'emploi fait mention de l'examen des politiques et des pratiques en matière de ressources humaines à deux reprises, soit aux articles 5 et 9.
L'article 5 de la Loi sur l'équité en matière d'emploi stipule que les employeurs doivent déterminer et supprimer les obstacles à la carrière des membres des groupes désignés découlant de leurs systèmes, règles et usages en matière d'emploi non autorisés par une règle de droit. Les employeurs sont tenus d'instaurer des règles et usages positifs et de prendre des mesures raisonnables d'adaptation pour que les membres des groupes désignés aient une représentation équitable au sein de l'effectif. Voir les mesures raisonnables d'adaptation à la p. 46 de la présente ligne directrice. 3.
L'article 9 de la Loi stipule que les employeurs doivent étudier leurs règles et usages d'emploi, conformément aux règlements, afin de déterminer les obstacles en résultant pour les membres des groupes désignés.
Les articles 8, 9 et 10 du Règlement qui accompagne la Loi sur l'équité en matière d'emploi précisent quand les employeurs doivent entreprendre une étude des systèmes d'emploi et ce que doit contenir cette dernière.
L'article 8 du Règlement précise que l'employeur doit, pour chacune des catégories professionnelles où l'analyse de l'effectif a révélé une sous-représentation, procéder à une ESE afin de déterminer si l'une des politiques ou des pratiques en matière d'emploi constituent des obstacles à l'emploi des personnes faisant partie des groupes désignés. Voir la ligne directrice n o 5 portant sur l'analyse de l'effectif pour déterminer s'il y a sous-représentation.
On ne doit effectuer une ESE que pour les catégories professionnelles où il y a sous-représentation. Par exemple, les Autochtones peuvent être sous-représentés dans la catégorie « cadres intermédiaires et autres cadres », ce qui obligerait l'employeur à examiner toutes les politiques et les pratiques en matière de ressources humaines qui s'appliquent à la catégorie « cadres intermédiaires et autres cadres » et qui touchent les Autochtones. Ainsi, la sous-représentation des groupes désignés au sein des catégories professionnelles que l'on retrouve dans l'effectif de l'employeur est la principale raison pour laquelle on doit entreprendre une ESE.
Certains employeurs n'ont qu'un ensemble de politiques et pratiques en matière de ressources humaines qui s'applique à tous les groupes professionnels de leur entreprise. Dans ce cas, toutes ces politiques et pratiques doivent être examinées s'il y a sous-représentation des groupes désignés dans une ou plusieurs catégories professionnelles. L'étude pourrait comprendre l'élaboration d'une politique sur la publicité concernant le recrutement ou d'une politique de l'entreprise sur la formation, qui s'applique à toutel'organisation.
Dans d'autres cas, les employeurs ont des politiques et des pratiques qui s'appliquent à toutes les catégories professionnelles, et d'autres qui sont conçues pour des catégories particulières. Il pourrait s'agir notamment d'examens préalables à l'embauche visant à mesurer les compétences requises pour un emploi précis. Dans une telle situation, lorsqu'il y a sous-représentation dans une ou plusieurs catégories professionnelles, les politiques et les pratiques qui s'appliquent à toutes les catégories professionnelles doivent être examinées, ainsi que celles qui ne s'appliquent qu'à celles qui font l'objet d'une sous-représentation. Les politiques et les pratiques de sélection sont souvent conçues pour des catégories professionnelles spécifiques.
Bien que la loi exige des employeurs qu'ils n'effectuent une ESE que pour les catégories professionnelles où les membres des groupes désignés sont sous-représentés, il serait préférable que ces derniers entreprennent une ESE pour toutes les catégories professionnelles, même si celles-ci ne font pas l'objet d'une sous-représentation. Certaines organisations ont constaté que les commentaires qu'elles reçoivent de leurs employés, les résultats des sondages menés auprès de ceux-ci ainsi que le processus de dépôt d'une plainte à l'interne, sont une source de renseignements qui leur indiquent qu'une ESE est requise même s'il n'y a pas sous-représentation. Il est utile d'effectuer une ESE pour toutes les catégories professionnelles pour s'assurer qu'aucune politique ou pratique n'a des conséquences défavorables sur les membres des groupes désignés. Il est préférable d'entreprendre une ESE pour toutes les catégories professionnelles.
L'article 9 du Règlement spécifie que l'employeur doit, pour chaque catégorie professionnelle faisant l'objet d'une sous-représentation, étudier ses systèmes, ses pratiques et ses politiques en matière d'emploi en ce qui concerne :
(a) la recherche, la sélection et l'embauche des employés;

(b) le perfectionnement et la formation des employés;

(c) l'avancement des employés;

(d) le maintien en fonction et la cessation d'emploi des employés;

(e) les mesures raisonnables d'adaptation compte tenu des besoins spéciaux des membres des groupes désignés.
La prise de mesures raisonnables d'adaptation signifie que les employeurs doivent tenir compte du caractère unique de chacun des memes des groupes désignés et entreprendre des activités ou adapter ses politiques et pratiques en matière d'emploi, de sorte qu'on ne puisse empêcher aucun meme d'un groupe désigné d'être intégré à part entière au sein de l'effectif de l'employeur. L'employeur doit prendre toutes les mesures raisonnables d'adaptation qui ne sont pas susceptibles de lui causer un préjudice injustifié pour corriger la situation. Voir la p. 46 de la présente ligne directrice pour plus de renseignements sur les mesures raisonnables d'adaptation.
Une analyse des systèmes doit constituer plus qu'un simple examen des politiques écrites et des pratiques clairement définies. Elle doit déterminer les pratiques non officielles qui peuvent être utilisées de même que la façon dont les politiques sont réellement appliquées. Une étude des systèmes doit comprendre un examen des politiques et des pratiques en matière de ressources humaines.
Dans le cas mentionné précédemment, soit celui des Autochtones qui sont sous-représentés dans la catégorie « cadres intermédiaires et autres cadres », l'employeur est obligé d'examiner chacun des cinq facteurs précités en ce qui concerne les Autochtones de cette catégorie professionnelle, et de se pencher sur les règles officielles et non officielles.
L'article 9 du Règlement spécifie également que l'ESE doit être mise à jour et que tout nouveau système, règle ou usage d'emploi doit faire l'objet d'une étude afin de déterminer quels sont les effets sur les membres des groupes désignés.
En vertu de l'article 10 du Règlement, les employeurs qui avaient déjà procédé à une ESE avant l'entrée en vigueur de la Loi et du Règlement en octobre 1996 ne sont pas tenus de refaire l'ESE, s'il semble évident que les résultats d'une nouvelle étude seraient les mêmes que ceux de l'étude qui a déjà été effectuée.
Il est toutefois important de se rappeler, au moment de prendre cette décision, que l'on connaît de plus en plus quels sont les effets des politiques et des pratiques sur les groupes désignés. C'est pourquoi, il est bon d'examiner périodiquement les systèmes d'emploi si on veut éliminer les obstacles auxquels se heurtent les employés faisant partie d'un groupe désigné.
Voici d'autres éléments à considérer avant de décider si l'on doit effectuer une nouvelle ESE :
  • Combien de temps s'est écoulé depuis la dernière ESE?
  • Le nombre d'employés a-t-il varié considérablement, et le profil des professions a-t-il été beaucoup modifié?
  • Est-ce que les politiques et les pratiques en matière de ressources humaines ont fait l'objet de nombreux changements?
  • Y a-t-il eu des changements importants au chapitre de la représentation?
  • Les plans élaborés à la suite des études précédentes ont-ils donné des résultats concrets?

PARTIE B : APPLICATION
PRATIQUE

L'ESE est un outil analytique conçu pour déterminer quelles sont les politiques et les pratiques en matière de ressources humaines qui exercent une influence négative sur la pleine participation des femmes, des Autochtones, des personnes handicapées et des membres des minorités visibles à l'effectif d'un employeur. En repérant les politiques et les pratiques en matière de ressources humaines qui ont un effet défavorable sur les membres des groupes désignés, on se rend souvent compte que celles-ci ont également un effet défavorable sur les autres employés au sein de l'effectif. Ainsi, l'ESE est un outil qui sert à créer un milieu de travail juste et équitable, qui procure des avantages à tous les employés.
L'ESE révèle les politiques et les pratiques en matière de ressources humaines — qu'elles soient officielles ou non, consignées par écrit ou tacites — qui doivent être remplacées, modifiées ou élargies.
Les politiques et les pratiques en matière de ressources humaines, qu'on désigne également comme des systèmes d'emploi, qui ont pour effet d'empêcher les membres des groupes désignés de s'intégrer au milieu de travail de l'employeur, sont considérées comme des obstacles systémiques. Ces politiques et ces pratiques résultent habituellement d'un manque de sensibilisation face aux effets qu'elles risquent d'avoir sur les membres des groupes désignés.
Il est difficile de déceler de tels obstacles systémiques, car ceux-ci peuvent se révéler très subtils. Il est possible qu'une politique ou une pratique qui n'a nullement été conçue dans le but d'exclure les groupes désignés donne lieu à des obstacles systémiques.
Les politiques et les pratiques d'emploi qui semblent neutres et qui sont appliquées uniformément peuvent ne pas avoir les mêmes effets sur différents groupes. Par exemple, le fait d'exiger pour certains emplois que les candidats aient acquis leur expérience au Canada pourrait injustement exclure certains membres des minorités visibles qui viennent d'immigrer au pays,
particulièrement si cela n'est pas obligatoire à l'accomplissement du travail. Dans ce cas, cette exigence, selon laquelle il est nécessaire d'avoir acquis de l'expérience au Canada, s'applique uniformément à tous les candidats, mais a comme véritable effet de restreindre les possibilités d'emploi de certains membres des minorités visibles qui sont qualifiés mais qui ne peuvent satisfaire à cette exigence. De telles pratiques peuvent n'avoir aucun lien avec le rendement au travail ou les nécessités administratives. La meilleure façon de déceler les obstacles systémiques est de se poser les questions de base suivantes :
Il peut arriver qu'un employeur doive adopter une politique ou une pratique qui pourrait exclure les membres des groupes désignés ou les empêcher de participer pleinement au milieu de travail. Par exemple, le fait d'exiger un diplôme en géophysique pour un emploi dans l'industrie minière est une exigence en tout point acceptable. Malgré le fait qu'un moins grand nombre de femmes pourraient poser leur candidature à ce poste, pour la simple raison que très peu d'entre elles étudient en géophysique, cette exigence est nécessaire au bon fonctionnement de l'entreprise. On observe dans ce cas-ci une forme d'exclusion, mais celle-ci n'est pas injustifiée. Cette politique ou cette pratique en matière de ressources humaines a-t-elle pour effet d'exclure injustement les membres des groupes désignés ou de les empêcher de participer pleinement au milieu de travail? OU

Cette politique ou cette pratique procure-t-elle des avantages à tous les employés?
En fait, les obstacles systémiques sont bel et bien réels lorsqu'une politique ou une pratique entrave injustement la participation des membres des groupes désignés, les empêchant de donner le même rendement que les autres employés et faisant en sorte qu'ils pourraient ne pas être autant appréciés que ces derniers. Tôt ou tard, cela pourrait avoir une incidence sur leurs possibilités d'obtenir une affectation de perfectionnement, de la formation, de l'avancement ou même de simplement conserver leur emploi si l'organisation procédait à une réduction de l'effectif.
Une ESE permet de déceler de tels obstacles systémiques et aide l'employeur à déterminer quels changements sont nécessaires pour faire en sorte que tous les membres de l'effectif soient traités équitablement.
Cependant, le comportement des employés contribue également de façon importante à assurer un milieu de travail juste et équitable. Peu importe l'équité des politiques de l'organisation, si chacun des gestionnaires ne les applique pas de façon constante et équitable, l'organisation ne sera jamais également accessible à tous. L'attitude est l'un des facteurs qui façonnent le comportement, et c'est l'attitude et le comportement de chacun des employés qui créent un climat organisationnel positif ou négatif pour les membres de groupes désignés.
Il est également important de noter qu'une étude des systèmes d'emploi profite à tous les employés. L'objectif d'une telle étude est de veiller à ce que les politiques et pratiques en matière d'emploi soient justes envers tous. Elle permet de déceler les obstacles qui peuvent empêcher des personnes à participer pleinement au milieu de travail.
Les résultats de l'ESE servent à déterminer quelles sont les politiques et pratiques que l'on devrait rendre inapplicables pour faire en sorte que toutes les personnes qualifiées puissent être recrutées, promues et maintenues en fonction. L'ESE peut également servir à déterminer de quelle façon les politiques et pratiques non discriminatoires peuvent favoriser l'intégration des membres des groupes désignés au sein de l'effectif de l'employeur.
L'approche à adopter pour mener une ESE
L'objectif de l'ESE est d'assurer l'égalité de tous les employés grâce à la mise sur pied de politiques et de pratiques non discriminatoires.
L'approche qu'on doit adopter au moment d'entreprendre une ESE consiste à poser les questions de base suivantes lorsqu'on examine chacune des politiques ou des pratiques :
Cette politique ou cette pratique a-t-elle pour effet d'exclure injustement les membres des groupes désignés ou de les empêcher de participer pleinement au milieu de travail?

OU Cette politique ou pratique procure-t-elle des avantages à tous les employés?
Ces questions fondamentales peuvent être subdivisées en cinq critères particuliers visant à déterminer si les politiques et les pratiques en matière d'emploi sont conformes à la loi et aux objectifs d'équité en matière d'emploi :
1. Légalité : la politique ou la pratique respecte-t-elle les lois applicables en matière de droits de la personne et d'emploi? Par exemple, les politiques sont-elles conformes au code du travail et aux lois en matière de santé et de sécurité?
2. Effet défavorable : la politique ou la pratique a-t-elle un effet défavorable disproportionné sur un quelconque groupe désigné? Questions que l'on doit se poser à l'égard de chacune des politiques et des pratiques en matière de ressources humaines :
Par exemple, les emplois affichés sur des babillards situés « à hauteur des yeux » peuvent empêcher les employés qui se déplacent en fauteuil roulant ou qui ont une déficience visuelle de poser leur candidature, et les horaires de travail très rigides peuvent empêcher certains employés de participer à des fêtes religieuses.
  • Cette politique ou pratique est-elle conforme aux lois?
  • Cette politique ou pratique a-t-elle un effet défavorable sur les groupes désignés?
Dans d'autres cas, les critères d'emploi, les outils de sélection ou les normes connexes peuvent tout simplement exclure la majorité des membres d'un ou de plusieurs groupes désignés (par ex., faire passer un test d'expression écrite à des personnes qui exercent un travail manuel). Si on a établi dans le cadre de l'analyse statistique qu'une politique ou qu'une pratique peut vraisemblablement avoir un effet défavorable sur la représentation au sein d'une catégorie professionnelle, son rapport avec l'emploi devrait être examiné.
  • Cette politique ou pratique a-t-elle un rapport avec l'emploi?
  • Est-il possible de prendre une mesure d'adaptation?
  • Cette politique ou pratique est-elle appliquée de façon uniforme?
3. Rapport avec l'emploi : la politique ou la pratique est-elle raisonnable et a-t-elle un rapport avec l'emploi? Le contenu du test préalable à l'emploi est-il « raisonnable »? Peut-on suite à ce test, prédire si un employé fournira un bon rendement au travail? On appelle les exigences qui ont un rapport avec l'emploi des « qualités professionnelles réellement requises ».
Par exemple, peut-on établir une relation entre les tests psychologiques et le rendement au travail? Ou peut-on exiger un diplôme de 12e année pour un poste de concierge? Si une politique, une pratique, une norme ou toute autre exigence a un effet défavorable sur certaines personnes, il est préférable de la supprimer ou de la modifier à moins qu'on ne puisse prouver qu'elle est essentielle à la sécurité et à l'efficience des activités de l'organisation. Pour démontrer qu'une politique ou une pratique est essentielle, on doit prouver qu'elle est conforme aux exigences du poste ou qu'elle vise à prévoir le rendement d'un employé.
4. Mesures raisonnables d'adaptation : si on établit qu'une politique ou une pratique est liée à l'emploi, mais qu'elle tend à exclure des membres des groupes désignés, peut-on la modifier pour atténuer ou éliminer son effet défavorable? Il est important de se rappeler que, même si on considère qu'un critère d'emploi est important à l'exécution du travail, on doit tout de même le modifier dans la mesure du possible.
5. Uniformité : la politique ou la pratique est-elle appliquée de façon uniforme?
Par exemple, oblige-t-on seulement les personnes handicapées à subir un examen médical ou des épreuves de résistance préalables à l'emploi? Offre-t-on des possibilités d'emploi et de perfectionnement uniquement aux gestionnaires, ou également au personnel de bureau? Pose-t-on des questions relatives à la disponibilité pour travailler des heures supplémentaires uniquement aux femmes?
Un employeur pourrait considérer une ESE comme une vérification de l'efficacité de ses politiques et pratiques au cours de laquelle il aurait également l'occasion de cerner avec précision les secteurs où il obtient des résultats insatisfaisants. La question qu'il devrait alors se poser est la suivante : « Cette politique ou pratique donnera-t-elle les résultats escomptés? ». Si l'employeur utilise l'ESE pour effectuer une vérification de l'efficacité, l'étude pourrait alors servir de lien important entre l'amélioration des pratiques en matière de gestion des employés, en tant qu'objectif corporatif, et l'élimination des obstacles auxquels se heurtent les groupes désignés. L'ESE peut être considérée comme une vérification de l'efficacité.

Les diverses étapes d'une ESE

Lorsqu'on entreprend une ESE, on doit suivre les sept étapes suivantes : Voir la ligne directrice no3 portant sur la consultation et la collaboration.
1. Faire participer, s'il y a lieu, le comité sur l'équité en matière d'emploi de l'organisation à l'étude des systèmes d'emploi. Il se pourrait que les membres du comité aient besoin de formation à savoir comment entreprendre une ESE; cette formation pourrait leur être donnée par des experts-conseils à l'externe. Il est particulièrement important que des membres de groupes désignés aient l'occasion de fournir des données, puisqu'ils sont les mieux placés pour évaluer l'effet défavorable qu'ont les pratiques et les politiques en matière de ressources humaines sur les membres de leur groupe. S'il n'y a pas de comité permanent sur l'équité en matière d'emploi au sein de l'organisation, il faudra alors former un groupe représentatif de l'ensemble des employés avant d'entreprendre l'étude.

De nombreuses autres personnes de l'organisation peuvent contribuer utilement à une ESE : les spécialistes des ressources humaines, les cadres hiérarchiques et les représentants du syndicat. Les syndicats peuvent jouer un rôle primordial pour ce qui est de déterminer quelles pratiques font obstacle à l'équité en matière d'emploi. Dans un milieu syndiqué, il est courant que les employés s'adressent à leur représentant syndical pour discuter des pratiques d'emploi. Si un membre de la haute direction ne fait déjà pas partie de votre comité sur l'équité en matière d'emploi, vous devriez prévoir une telle contribution

 Les étapes d'une ESE

1. Faire participer un groupe représentatif de l'ensemble des employés.

2. Déterminer s'il y a sous-représentation. 3. Déterminer quelles politiques et pratiques en matière de ressources humaines doivent être examinées.

4. Procéder à une analyse statistique et déterminer si les politiques et les pratiques en matière de ressources humaines ont un effet défavorable sur les membres des groupes désignés. 5. Examiner les politiques en matière de ressources humaines afin de voir de quelle façon elles ont pu avoir un effet défavorable sur les membres des groupes désignés

6. Examiner les pratiques en matière de ressources humaines afin de voir de quelle façon elles ont pu avoir un effet défavorable sur les membres des groupes désignés.

7. Rédiger un rapport afin de présenter les résultats de l'étude.
afin de vous assurer qu'un représentant des cadres supérieurs puisse défendre les recommandations. Pour que l'ESE soit efficace, il faut s'assurer de la planifier minutieusement et de bien la coordonner.
Le comité doit également avoir l'appui absolu de la haute direction. Par ailleurs, il serait bon que les cadres supérieurs annoncent à tous les employés qu'une ESE a été entreprise. Ils pourraient au même moment mentionner que la haute direction a hâte de connaître les résultats et qu'elle souhaite obtenir la coopération de tous les employés à cette étude. La communication pourrait être signée à la fois par la haute direction et par les représentants du syndicat.
2. Déterminer quelles catégories professionnelles font l'objet d'une sous-représentation des groupes désignés, grâce à une analyse de l'effectif, qui permettra de cerner les catégories professionnelles pour lesquelles on doit entreprendre une ESE. Si un employeur compte un bon nombre d'employés dans la même profession (par exemple des analystes en informatique), il est alors important qu'il examine en plus des grandes catégories professionnelles chacun de ces emplois individuellement. Voir la ligne directrice n o 5 portant sur l'analyse de l'effectif.
3. Déterminer quelles politiques et pratiques en matière de ressources humaines s'appliquent aux catégories professionnelles faisant l'objet d'une sous-représentation. Il peut s'agir d'un processus relativement complexe si les politiques officielles, ainsi que les pratiques et procédures officielles ou non, tout comme la manière dont elles sont mises en oeuvre, sont pleinement établies. Il faut alors dresser un inventaire de toute la documentation qui pourrait avoir une incidence sur les relations avec les employés. Dans le cadre de ce processus, on pourrait découvrir divers documents, soit des documents utilisés et rédigés par des succursales particulières,
des documents officiels de l'entreprise qui ont trait aux politiques mais qui ne sont pas utilisés et d'autres documents officiels de l'entreprise qui ont été éliminés graduellement mais qui sont encore en usage; on pourrait aussi découvrir que certaines des politiques de l'entreprise sont appliquées sélectivement. De plus, au cours de cette étape, des pratiques qui sont en usage sans toutefois être documentées pourraient être mises à jour.
4. Procéder à un examen statistique des politiques et des pratiques en matière d'emploi qui peuvent avoir un effet défavorable sur les membres des groupes désignés. Par exemple, dans le domaine du recrutement, on peut comparer le nombre de candidats autochtones par rapport à leur représentation dans la population active externe, en ce qui concerne les catégories professionnelles particulières où ils sont sous-représentés. Le nombre des Autochtones qui présentent une demande d'emploi est-il approprié? Ou encore, en ce qui a trait à l'avancement, on peut comparer le pourcentage des promotions qui ont été accordées aux membres des groupes désignés dans les catégories professionnelles où ils sont sous-représentés, à leur représentation au sein des groupes de relève. Cet examen statistique pourrait procurer des indices sur les exclusions injustes dont les groupes désignés peuvent être victimes.
Les analyses statistiques peuvent être inadéquates pour les catégories professionnelles où le nombre d'employés est très peu élevé. Dans ce cas, il peut être plus approprié de procéder à une telle analyse pour toutes les catégories professionnelles de l'entreprise, ou en regroupant deux ou trois catégories professionnelles connexes pour les besoins de l'analyse.
L'analyse statistique ne permet pas toujours de voir que la politique ou la pratique de l'employeur donnent lieu à la sous-représentation de groupes désignés. Toutefois, des données externes ou diverses études peuvent indiquer qu'une telle politique ou pratique a probablement une incidence défavorable sur un groupe désigné en particulier. Dans un tel cas, il convient d'éliminer ou de modifier la politique ou la pratique afin d'empêcher toute incidence négative éventuelle.
5. Examiner chacune des politiques en matière de ressources humaines afin de voir de quelle façon elles ont pu avoir un effet défavorable sur les membres des groupes désignés. Les politiques sont des procédés officiels que les employés de l'entreprise sont tenus de respecter, et qui sont normalement consignées dans un manuel de politiques. Les données fournies par les groupes désignés sont essentielles pour que l'on puisse comprendre comment une politique en apparence neutre peut exclure des membres de groupes désignés de l'ensemble de l'effectif de l'entreprise. Toutes les personnes concernées devraient bien connaître les questions qui ont trait aux obstacles à l'emploi.
6. Examiner chacune des pratiques en matière de ressources humaines afin de voir de quelle façon elles ont pu avoir un effet défavorable sur les membres des groupes désignés. Les pratiques constituent les mesures qui sont prises pour appliquer une politique. Ce sont également des mesures qui résultent d'une vision commune ou qui sont prises à l'aveuglette par certains employés. On peut examiner ces pratiques en interviewant des membres de groupes désignés, d'autres employés, des superviseurs ou des gestionnaires, en procédant à une analyse statistique et en consultant le personnel des ressources humaines et les manuels de procédures. Les entrevues devraient être conçues en vue de recueillir des expériences et des observations et non pas des jugements ou des opinions. Les interviewers devraient posséder les compétences nécessaires pour évaluer et interpréter ces expériences et ces observations afin de déterminer si elles sont susceptibles d'avoir un effet défavorable sur les membres des groupes désignés.
7. Rédiger le rapport en soulignant quels sont les obstacles à l'emploi qui se dressent devant les membres de chacun des groupes désignés et les recommandations visant à les éliminer. Ces recommandations feront partie du pland'équité en matière d'emploi et devraient être communiquées à tous les employés.
Mise à jour de l'ESE
Après avoir effectué une ESE, l'organisation doit la mettre régulièrement à jour. Chaque fois qu'on propose une nouvelle politique ou une nouvelle pratique en matière de ressources humaines, on doit l'examiner au chapitre de l'équité en matière d'emploi, c'est-à-dire de son incidence sur les membres des groupes désignés. Pour ce faire, certaines organisations demandent aux personnes responsables de l'équité en matière d'emploi de signer toute proposition relative aux ressources humaines avant qu'elle ne reçoive l'approbation finale de la haute direction. D'autres organisations mettent les politiques à l'essai auprès des membres des groupes désignés, soit en mettant sur pied des groupes de discussion ou en utilisant d'autres méthodes d'essai. Il faut quand même surveiller les politiques et les pratiques pour s'assurer qu'elles sont en ligne avec l'évolution du marché et qu'elles répondent aux exigences organisationnelles. Une ESE doit être mise à jour régulièrement.
De plus, une sous-représentation pourrait se dégager dans de nouvelles catégories professionnelles en raison des fluctuations observées chaque année dans les données, et commander une ESE pour ces catégories. Ainsi, une ESE est un processus dynamique, qui n'a de cesse, et qui pourrait être mis à jour dans le cadre de l'examen annuel des activités et des opérations.

PARTIE C : UN EXAMEN
ATTENTIF DES SYSTÈMES
D'EMPLOI

Recrutement, sélection et embauche

L'embauche soulève des questions relatives à l'établissement des relations employeur/ employé. L'embauche suppose la sélection et le recrutement du personnel, processus qui doivent être justes et non discriminatoires pour assurer une place aux membres des groupes désignés, à un taux équivalent à leur représentation au sein de l'effectif externe approprié.
Le processus de recrutement vise à attirer un groupe représentatif des candidats qualifiés pour combler des postes vacants.
L'étude du système de recrutement doit en premier lieu permettre de déterminer si les politiques et les pratiques applicables encouragent ou découragent des membres qualifiés des groupes désignés de poser leur candidature à un poste offert au sein d'une organisation.
Les employeurs peuvent recruter des candidats à l'interne, grâce à des promotions ou à des mutations, ou à l'externe, par le biais d'offres d'emploi publiées dans les journaux, des agences de placement et d'autres méthodes de recrutement.
Les employeurs dont l'effectif n'est pas représentatif prétendent souvent que c'est parce que les membres des groupes désignés ne posent pas leur candidature. Cependant, on sait que ces derniers, très souvent, ne peuvent profiter des mêmes possibilités d'emploi en raison des méthodes de recrutement en vigueur. Il arrive que les membres des groupes désignés soient éliminés par inadvertance du processus de recrutement.
Par exemple, le recrutement qui se fonde sur le bouche à oreille peut perpétuer, bien que par inadvertance, l'exclusion des membres des groupes désignés du processus d'embauche. Comme la plupart des gens ont tendance à se lier d'amitié avec leurs semblables et leur parenté, il est fort peu probable qu'ils entretiennent des relations avec des membres qui ne font pas partie de leur groupe socio-économique, racial ou ethnique. Toutefois, le recrutement qui se fonde sur le bouche à oreille peut très bien fonctionner quand il est à la portée de tous les groupes de la communauté.
La méthode de recrutement est un facteur majeur permettant de déterminer le résultat final du processus de recrutement. En d'autres mots, les méthodes ou les pratiques de recrutement dictent la nature des candidatures. Par exemple, étant donné que les personnes souffrant d'importants handicaps ont été exclues de la population active pendant des années, de nombreuses approches courantes de recrutement ne rejoignent pas les travailleurs qualifiés de ce groupe.
Afin de vous assurer que les membres des groupes désignés connaissent les possibilités d'emploi offertes au sein de votre organisation, adressez-vous directement à eux et veillez à ce que votre offre les vise également.
La partie suivante offre des exemples de la façon dont certaines politiques et pratiques de recrutement peuvent exclure des membres de groupes désignés. Chaque organisation, grâce à sa propre étude, découvrira quelles sont les politiques et les pratiques qui excluent les membres des groupes désignés ou qui les empêchent de participer pleinement au milieu de travail.
Recrutement interne

Ancienneté et autres approches axées sur le rang
d'admissibilité

  • Une organisation qui ne recrute que des candidats à l'interne pour combler des postes vacants pourrait, selon toute vraisemblance, perpétuer la sous-représentation, s'il y a déjà très peu de membres des groupes désignés au sein de son effectif.
  • Comme les membres des groupes désignés sont souvent les derniers à avoir été embauchés, ils sont également ceux qui ont le moins d'ancienneté. En vertu de la Loi sur l'équité en matière d'emploi, les employeurs doivent consulter les représentants des employés au sujet des questions d'ancienneté, si ces dernières ont un effet défavorable sur les membres des groupes désignés, afin de réduire au minimum les obstacles à l'emploi.
 Voir la ligne directrice n o 3 portant sur la consultation et la collaboration.
Offres d'emploi affichées à l'interne
  • Les employeurs ne sont pas toujours au courant des aptitudes de tous leurs employés; c'est pourquoi, il serait peut-être préférable de ne pas limiter le nombre de personnes pouvant poser leur candidature. De fait, les employeurs devraient bien noter qu'en limitant le nombre de personnes pouvant poser leur candidature, en raison de leur classification ou de l'échelon où elles se trouvent dans l'organisation, ils pourraient ainsi éliminer bon nombre d'employés qualifiés. La nomination d'employés à des postes qui n'ont pas été affichés peut limiter l'accès des membres des groupes désignés aux échelons supérieurs de l'organisation. Pour permettre à tous ceux qui sont qualifiés de poser leur candidature, les employeurs pourraient afficher tous les postes vacants sur des babillards ou utiliser tout autre médium jugé pertinent, tel le courrier électronique, et le cas échéant, considérer d'autres supports de substitution, dont le braille. Examiner les affiches aide à veiller à ce qu'elles soulignent précisément les aptitudes et les fonctions principales liées à l'emploi.
 Limiter le nombre de personnes pouvant poser leur candidature en raison de leur classification ou de l'échelon où elles se trouvent dans l'organisation pourrait éliminer bon nombre d'employés qualifiés.
Planification de la relève
  • Les plans de relève sont très utiles parce qu'ils permettent aux organisations de planifier leurs besoins futurs en ressources humaines, mais ils peuvent exclure les membres des groupes désignés si ces derniers sont délibérément exclus du plan.
Affectations et postes intérimaires
  • Les affectations et les postes intérimaires permettent de plus en plus de progresser vers des postes permanents. Par conséquent, il est essentiel que ces débouchés offrent un accès équitable. Pendant l'ESE, les employeurs devraient examiner leurs politiques quant à la manière dont les personnes ont accès à de tels débouchés car, souvent, ceux-ci surviennent à la suite d'affectations non officielles décidées par des gestionnaires individuels. Il pourrait également être utile de comparer le pourcentage de membres des groupes désignés qui se voient offrir ces débouchés à celui observé pour l'ensemble des employés.
 Avoir en place des politiques et des pratiques relatives à la formation proactives aidera à faire en sorte que les membres des groupes désignés puissent tirer avantage des affectations spéciales au moment où elles sont offertes.
Recrutement externe

Bouche à oreille

  • Les gens ont tendance à informer leurs amis des postes offerts au sein de leur organisation. Cela peut faire en sorte que la composition de l'effectif demeurera la même, en ce qui concerne l'aspect racial et ethnique, les capacités et les incapacités, parce que souvent les gens ont des amis qui ont le même bagage culturel et économique. Le remplacement de cette pratique par d'autres méthodes de recrutement externe, comme le recours aux agences de placement, aux groupes communautaires et aux offres d'emploi publiées dans les journaux, peut permettre à tous les groupes de bénéficier de toutes les possibilités d'obtenir un emploi.
 Le bouche à oreille est parfois bon pour les membres des groupes désignés, mais ne l'est pas toujours.
Candidatures spontanées
  • Les employeurs qui s'appuient sur les « candidatures plus spontanées » comme principal moyen de recrutement peuvent limiter le nombre de candidats à ceux qui connaissent l'organisation. Cela pourrait avoir un effet négatif sur des membres de groupes désignés qui ne connaissent pas l'employeur ou qui croient, même à tort, qu'il n'existe aucun débouché pour leur groupe. Ce dernier devra avoir recours à d'autres méthodes de recrutement pour augmenter le nombre de candidats. De plus, les organisations sont parfois situées dans un quartier qui n'est pas entièrement représentatif de la ville ou de la province où elles ont leur place d'affaires.
 Il peut être nécessaire de procurer une formation sur les questions interculturelles et les droits de la personne au personnel de première ligne, afin de veiller à ce qu'il traite adéquatement les chercheurs d'emploi.
Candidats adressés par des centres et des agences de placement, des agences de recrutement de cadres, des associations professionnelles, des établissements d'enseignement et de formation
  • Les agences spécialisées en ressources humaines ne sont pas toujours au courant des objectifs d'une organisation relatifs à l'équité en matière d'emploi et de son intérêt à interviewer des membres des groupes désignés. On doit parfois le leur rappeler pour qu'ils recommandent des candidats qualifiés membres des groupes désignés et non qu'ils les éliminent à la présélection.
  • Les agences qui représentent les membres des groupes désignés, les écoles et les universités peuvent constituer des sources utiles de candidats qualifiés. Les organisations devraient communiquer régulièrement avec ces organismes, ainsi qu'avec les associations professionnelles et les établissements d'enseignement et de formation afin d'élargir leur réserve de travailleurs qualifiés.

Offres d'emploi

  • Les employeurs pourraient devoir examiner leurs offres d'emploi, ainsi que toutes les publications qu'ils mettent à la disposition du public, afin de s'assurer qu'elles n'excluent pas les membres des groupes désignés.
  • Les employeurs devraient vérifier si les membres des groupes désignés lisent leurs offres d'emploi. Dans le cas contraire, ils devraient publier leurs offres d'emploi dans des publications qui sont lues par les membres des groupes désignés, afin de s'assurer que ces derniers seront au courant des emplois disponibles.
  • Certaines organisations estimeront peut-être que leurs offres d'emploi ne provoquent pas de réponse de la part des groupes désignés. Afin de savoir si cela est le cas, on pourrait demander aux candidats d'indiquer sur le formulaire de demande d'emploi où ils ont entendu parler de l'offre d'emploi. C'est peut-être que les membres des groupes désignés ont l'impression qu'ils ne sont pas les bienvenus dans l'organisation même si c'est loin d'être le cas. L'organisation devrait alors spécifier dans son offre d'emploi qu'elle est intéressée à obtenir des candidatures de membres des groupes désignés.
 La description stéréotypée des groupes désignés peut avoir des répercussions négatives sur leur taux de participation. Il peut être utile d'ajouter une phrase comme la suivante sur les offres d'emploi : « Nous acceptons les candidatures de tout le monde, y compris les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les membres des minorités visibles ».
  • Si les organisations ne reçoivent aucune candidature de personnes sourdes ou ayant une déficience visuelle, elles devront probablement trouver des moyens de rendre leurs offres d'emploi accessibles aux personnes handicapées.Elles pourraient avoir recours au télé emploi, méthode élaborée par les organismes représentant les personnes aveugles ou ayant une déficience visuelle, ou communiquer directement avec ces organismes.

Accessibilité

  • Les organisations devraient s'assurer que leur immeuble, y compris les salles de toilette, les salles de réception, les bureaux, les espaces de rangement des dossiers, les halls d'entrée et les salles de formation, est accessible à tous. Dans le cas contraire, on devra trouver des moyens de répondre aux besoins des personnes handicapées, jusqu'à ce que les rénovations nécessaires aient été effectuées.

Campagnes de recrutement

  • Les organisations en pleine expansion, ou celles qui embauchent des personnes ayant des compétences particulières, entreprennent souvent d'importantes campagnes de recrutement proactif. Ces campagnes pourraient inclure les visites d'universités et d'écoles secondaires où la représentation des membres des groupes désignés est élevée, de groupes communautaires représentant des groupes désignés et des réserves, afin de s'assurer que les membres des groupes désignés posent leur candidature.

Fusions et acquisitions

  • Une activité commerciale, telle une fusion ou l'acquisition d'une nouvelle société, peut faire en sorte que l'employeur aura de la difficulté à maintenir ou à améliorer la représentation des groupes désignés. C'est pourquoi, il est important d'examiner toutes les nouvelles politiques ou pratiques afin de voir quelle incidence elles auront sur les membres des groupes désignés.

Systèmes de sélection

La sélection permet de déterminer les candidats d'un groupe de demandeurs d'emploi qui sont les plus susceptibles d'offrir le meilleur rendement.
Le but de l'étude des systèmes d'emploi en ce qui a trait à la sélection est de déterminer si les politiques et les pratiques applicables entraînent injustement l'élimination des membres des groupes désignés durant le processus de sélection. Les systèmes de sélection et de recrutement donnent souvent lieu à des problèmes de traitement injuste.
Si une organisation n'a pas établi clairement les critères qu'elle utilisera pour déterminer le meilleur candidat pour le poste, très souvent, des critères qui ne sont pas liés à l'emploi se glisseront dans le processus de sélection. Cela peut arriver même lorsque les critères sont clairement spécifiés. Un interviewer peut choisir un candidat particulier parce qu'il semble être « plus qualifié » que d'autres pour l'emploi. Après un examen attentif, on peut découvrir que l'interviewer a choisi ce candidat parce qu'il avait de l'entregent et des intérêts communs avec lui, comme les sports ou même une émission de télévision préférée. Les interviewers doivent se demander s'ils choisissent un candidat strictement en fonction des critères liés à l'emploi.
Voici des exemples illustrant la façon dont certaines politiques et pratiques de sélection peuvent exclure des membres de groupes désignés. Chaque organisation, grâce à sa propre étude, découvrira quelles sont les politiques et les pratiques qui excluent les membres de groupes désignés de leur milieu de travail.

Formulaires de demande d'emploi

  • Les personnes aveugles ou ayant une déficience visuelle ne pourront remplir les formulaires de demande d'emploi s'ils ne sont pas accessibles en braille ou en gros caractères. Une autre solution pourrait être de recueillir ce genre d'information au cours d'une entrevue.
  • Les candidats qui n'ont pas occupé d'emploi pendant une certaine période peuvent avoir acquis de nombreuses aptitudes en effectuant du bénévolat. Les formulaires de demande d'emploi devraient peut-être être modifiés pour inclure ce genre de renseignements
  • Parfois, le personnel qui passe au crible les candidatures pénalise les candidats qui ont dû arrêter de travailler pendant un certain nombre d'années en raison de leurs responsabilités familiales. Il y a lieu d'enquêter à ce sujet et d'apporter les modifications nécessaires.

Qualifications requises

  • Le fait de mettre un accent trop marqué sur des aptitudes précises et sur des connaissances d'avant-garde peut éliminer ceux qui ont des aptitudes générales et du potentiel pour apprendre.
 Les descriptions de poste devraient faire ressortir les tâches essentielles et les exigences principales pour s'assurer que des personnes qualifiées soient embauchées.
  • Le fait d'exagérer les qualifications requises peut éliminer les membres des groupes désignés. Évitez cela en fixant des exigences minimales dans le cas de postes précis et en éliminant celles qui ne sont pas des exigences minimales. Par exemple, ne demandez pas aux employés d'être en mesure de voyager si seulement une petite partie du temps est consacrée aux voyages – cela peut amener de nombreux candidats à ne pas poser leur candidature quand, en fait, ils serait possible d'organiser de courts voyages.
  • Le fait d'exiger de l'expérience au Canada peut éliminer les membres des minorités visibles qui sont des immigrants de fraîche date. Encouragez les candidats à parler de l'expérience professionnelle qu'ils ont acquise dans d'autres pays.
  • Le fait de préciser des traits de personnalité « souhaitables » peut éliminer les membres des groupes désignés. Les traits de personnalité souhaitables ont tendance à refléter les valeurs de la culture dominante. Un exemple : demander à une personne d'être « entreprenante ». Cela peut être perçu comme étant un trait de personnalité souhaitable chez un homme mais non souhaitable chez une femme.

Administration de tests et simulations

  • Les tests peuvent éliminer injustement les membres des groupes désignés s'ils ne permettent pas de prédire de manière fiable le rendement professionnel futur et s'ils laissent place aux préjugés. Tous les tests devront peut-êtreêtre révisés. Parfois, les tests conçus pour évaluer la capacité d'écrire d'une personne font appel à des sujets qui ne conviennent pas comme les sports pratiqués au Canada. Par exemple, les immigrants de fraîche date peuvent très bien savoir comment écrire l'anglais ou le français, mais ne rien connaître au hockey, ou presque rien.

Entrevues

  • Un comité d'entrevue composé uniquement d'hommes blancs peut donner une mauvaise impression aux membres des groupes désignés. En intégrant des membres des groupes désignés à l'équipe d'entrevue, quand cela est possible, l'organisation transmet aux candidats appartenant aux groupes désignés un message selon lequel les membres des groupes minoritaires sont les bienvenus et sont acceptés dans l'organisation.
 Les interviewers peuvent avoir besoin de formation au chapitre de l'équité en matière d'emploi, des droits de la personne, de la sensibilisation aux rapports interculturels et à l'entrevue pour que l'on s'assure qu'ils peuvent interroger efficacement des gens appartenant à diverses cultures.
  • Parfois, les interviewers posent des questions fondées seulement sur des stéréotypes concernant les membres des groupes désignés, ce qui peut avoir comme effet de froisser ces candidats. Par exemple, ne demandez pas aux femmes comment elles s'organisent avec la garde des enfants. Cette question risque de ne pas vous donner l'information que vous tentez d'obtenir, à savoir si la candidate est en mesure de faire des heures supplémentaires, et qui plus est, cela pourrait avoir pour conséquence une cause portée devant les droits de la personne. Toutefois, vous pouvez demander à tous les candidats s'ils sont prêts à faire des heures supplémentaires ou à voyager, dans la mesure où ces exigences sont réellement essentielles pour le poste, et si vous pouvez leur donner une estimation précise en ce qui concerne les heures supplémentaires et les voyages. Normalisez toutes les entrevues et documentez les réponses afin qu'elles indiquent pourquoi on a retenu tel candidat.
 Demandez aux candidats, avant qu'ils ne se présentent à l'entrevue, s'ils ont des besoins précis, par exemple, ont-ils besoin d'un interprète gestuel ou d'obtenir l'examen en braille?
  • Il y a de très nombreux modèles d'entrevue d'emploi. Quel que soit le modèle utilisé, il est utile de le soumettre à un examen pour déceler un effet défavorable possible sur les membres des groupes désignés et pour s'assurer qu'il corresponde bien aux exigences du poste. Toutefois, quel que soit le modèle utilisé, il importe de poser à tous les candidats une série de questions préalablement établies, ces dernières devant être justes et pertinentes.

Références

  • La sélection devrait comprendre un contrôle uniformisé des références, mais ne devrait pas comporter des questions qui pourraient constituer un motif illicite de discrimination aux termes de la Loi canadienne sur les droits de la personne (par ex. le dossier des absences d'une personne handicapée).

Lettres d'offre

  • Parfois, les organisations offrent aux candidats des postes temporaires avant de leur offrir des postes permanents. On pourrait réviser les offres temporaires et permanentes d'emploi afin de s'assurer que les membres des groupes désignés occupent une part équitable des postes permanents et que le passage d'un statut à l'autre se fasse de façon équitable.

Formation et perfectionnement

La formation et le perfectionnement améliorent le rendement d'un employé dans l'exécution de son travail courant ou permettent à l'employé d'acquérir les capacités et les connaissances nécessaires pour décrocher de nouveaux postes.
Le programme de formation et de perfectionnement d'une organisation peut aller de la formation en milieu de travail à un congé d'études où les frais de scolarité sont assumés par l'entreprise. Même si de nombreuses organisations offrent des occasions de formation et de perfectionnement, tous les employés peuvent ne pas y avoir accès.
La formation et le perfectionnement constituent une partie très importante de la carrière d'un employé parce qu'ils influent sur ses compétences et sur sa mobilité ascendante au sein d'une organisation. C'est pourquoi il est essentiel de réviser les politiques et les procédures de formation au regard de leur impact sur les membres des groupes désignés.
Les paragraphes qui suivent fournissent des exemples de la façon dont certaines politiques et pratiques en matière de formation et de perfectionnement peuvent exclure les membres des groupes désignés. Chaque organisation, en procédant à sa propre étude, découvrira quelles sont les politiques et les pratiques qui excluent les membres des groupes désignés de son milieu de travail.

Questions relatives à la formation et au
perfectionnement

Politiques

  • Examinez toutes les politiques de l'organisation qui ont trait à la formation. Si la formation dépend de l'ancienneté, du genre et du niveau de travail, de la rémunération ou du rang d'admissibilité, les membres des groupes désignés peuvent être défavorisés.
    Certaines politiques relatives à la formation ne prévoient pas des cours de perfectionnement ou n'allouent pas suffisamment de ressources pour chaque employé dans tous les genres de travail.

Taux de participation à la formation des membres
des groupes désignés

  • Parfois, les membres des groupes désignés ne participent pas à tous les programmes de formation et de perfectionnement autant que les autres employés, et la raison à cela pourrait être les postes qu'ils occupent lorsqu'ils entrent dans l'effectif. Les employeurs pourraient prendre note de la participation des groupes désignés aux activités relatives à la formation afin de déterminer si les politiques et les procédures tendent à exclure les membres des groupes désignés.
  • Les femmes peuvent être exclues de certains programmes de formation parce qu'on tient pour acquis qu'elles devront s'absenter du travail pour prendre un congé de maternité ou un congé pour élever leurs enfants. Les employeurs doivent s'assurer que les gestionnaires ne font pas de telles suppositions lorsqu'ils élaborent des plans de formation pour les employés.

Diffusion de l'information

  • La diffusion de l'information est essentielle pour que les membres des groupes désignés participent pleinement aux occasions de formation. Les employeurs doivent déterminer si l'information concernant la formation rejoint tous leurs employés. Les employés doivent savoir comment l'information concernant la formation et le perfectionnement est diffusée et comment se porter candidat.
 Toutes les recrues doivent apprendre à connaître les politiques, les règles de conduite et le code vestimentaire de l'entreprise et être présentées aux employés avec lesquels elles travaillent. Vérifiez si c'est le cas.
  • Parfois, les employés handicapés n'ont pas accès à l'information parce qu'elle n'est pas accessible sous une forme différente. Les employeurs doivent s'assurer que les documents relatifs à la formation sont présentés sous une forme différente, par exemple en braille ou sur support sonore.
  • Toutes les recrues doivent avoir accès à la formation en matière de santé et de sécurité qui peut être nécessaire pour leur travail. Vérifiez si c'est le cas.

Sélection relative à la formation

  • Si le choix de fournir une formation aux employés est laissé à la seule discrétion des superviseurs, les membres des groupes désignés peuvent en être exclus. Les employeurs devront peut-être permettre à leurs employés de se proposer eux-mêmes comme candidats à la formation.
  • Les critères liés à la formation ne devraient pas être exagérés, sinon les membres des groupes désignés pourraient ne pas se porter candidat.

Type de formation

  • Parfois, on donne de la formation aux employés qui occupent des postes subalternes dans une organisation afin d'améliorer leurs compétences professionnelles actuelles et non de les préparer à occuper d'autres postes ou des postes plus élevés. Les employés qui occupent des postes supérieurs ont plus souvent le choix de suivre des cours qui les prépareront à obtenir une promotion. Une telle pratique pourrait avoir des effets défavorables sur les membres des groupes désignés si ces derniers se retrouvent aux échelons inférieurs de l'organisation. Il pourrait être utile de comparer le type de formation offert aux membres des groupes désignés à celui offert au personnel de niveau supérieur.
  • Les employeurs devraient appuyer tous les employés, y compris les membres des groupes désignés, dans leur démarche visant à améliorer leurs compétences.

Formateurs

  • Parfois, même les formateurs doivent être sensibilisés aux besoins et aux problèmes des membres des groupes désignés et ils doivent recevoir une formation appropriée quant à la manière de faire participer les membres des groupes désignés durant les séances de formation.
  • Il est important de faire part aux formateurs qui sont embauchés à contrat des politiques d'équité en matière d'emploi de l'organisation et des questions ayant trait aux rapports interculturels dans un contexte de formation.
  • La documentation peut contenir des préjugés sexuels ou raciaux et on devra peut-être procéder à une révision pour que ceux-ci en soient retirés.

Orientation professionnelle

  • Les employeurs devraient peut-être envisager la possibilité d'offrir de l'orientation professionnelle à tous les employés. Il pourrait être utile de nommer des membres des groupes désignés à des postes de conseillers. Il faut s'assurer que tous les conseillers sont sensibles à la situation des groupes désignés.

Lieu et moment de la formation

  • Les lieux où l'on donne la formation pourraient ne pas être accessibles à certains membres des groupes désignés.
 Pensez à l'impact que peut avoir la formation donnée à l'extérieur de la ville et changez le lieu pour prévoir un emplacement situé en ville. Le lieu de formation devrait toujours être accessible aux employés handicapés.
  • La formation ne devrait pas coïncider avec les grands congés religieux des groupes minoritaires.

Mentorat

  • Grâce à un mentorat à caractère non officiel, les employés ayant de l'ancienneté peuvent guider les débutants. Il s'agit d'une méthode courante de formation en cours d'emploi. Parce que le mentorat est assuré de manière non officielle, les membres des groupes désignés peuvent être tenus à l'écart s'il y a peu ou pas de membres des groupes désignés parmi le personnel de niveau supérieur. Dans le cadre du mentorat à caractère non officiel, il arrive souvent qu'un gestionnaire joue le rôle de mentor auprès d'un employé subalterne qui lui ressemble, c'est-à-dire qui a des traits de personnalité semblables ou les mêmes intérêts, parce qu'ils se sentent plus à l'aise avec eux. Les membres des groupes désignés peuvent cependant bénéficier du mentorat à caractère non officiel s'il y a des membres des groupes désignés parmi le personnel de niveau supérieur. On devrait encourager les membres des groupes désignés occupant des postes de direction à participer aux programmes de mentorat, car ils pourraient alors servir de modèles.
 Les membres des groupes désignés devraient avoir accès aux programmes de mentorat à caractère officiel ou non officiel au même titre que les autres employés.

Formation spécialisée ayant trait à la diversité, à
l'équité et aux droits de la personne

  • La culture d'une organisation peut effectivement « assurer ou entraver » la réussite d'un membre d'un groupe désigné dans une organisation.
    Si, au moyen d'un sondage sur le climat de travail, on se rend compte que certains employés sont hostiles aux membres des groupes désignés, l'organisation peut alors décider d'offrir de la formation à la sensibilisation aux groupes désignés et de la formation en matière de communication interculturelle.
  • Si les gestionnaires ne savent pas comment gérer une main-d'oeuvre diversifiée, on pourrait fournir une formation à ce sujet ainsi qu'une formation sur les techniques d'entrevue et sur la responsabilité qui incombe aux gestionnaires d'appliquer l'équité en matière d'emploi dans leur secteur de responsabilité. Cette formation devrait faire partie intégrante de la formation en gestion plutôt que de constituer un bloc à part.
Cela encouragera les gestionnaires à considérer l'équité en matière d'emploi comme un aspect de la culture organisationnelle et comme un objectif semblable à tous les autres objectifs de l'entreprise.

Mutations latérales

  • Les mutations latérales au sein de l'organisation aident les employés à acquérir une vaste expérience afin de les préparer à l'obtention d'une promotion lorsque l'occasion se présente. Les organisations souhaiteront peut-être faire un suivi afin de voir si les employés membres des groupes désignés prennent avantage de ces possibilités d'avancement au même rythme que les autres employés.

Avancement

Le système d'avancement est le processus grâce auquel les employés sont choisis pour occuper des postes à un échelon supérieur. Ce système permet aux employés d'acquérir et de définir les compétences et l'expérience nécessaires pour obtenir une promotion.
Les exemples qui suivent démontrent comment certaines politiques et pratiques en matière d'avancement peuvent exclure les membres des groupes désignés. Chaque organisation, en procédant à sa propre étude, découvrira les politiques et les pratiques qui excluent les membres des groupes désignés de son milieu de travail.

Problèmes relatifs à l'avancement

La diffusion de l'information concernant les
débouchés

  • Ne supposez pas que le gestionnaire sait toujours quelle est la meilleure personne pour occuper le poste. D'autres personnes peuvent avoir des compétences qu'il ne connaît pas. Une façon de s'assurer que tous les candidats internes possibles sachent que les postes sont offerts est d'afficher tous les postes dans toute l'organisation.

L'ancienneté ou les conditions établies dans la
convention collective

  • L'ancienneté peut constituer un obstacle pour les membres des groupes désignés s'ils sont les derniers arrivés, ce qui est souvent le cas. La Loi sur l'équité en matière d'emploi exige que l'on consulte les syndicats au sujet des mesures qui pourraient être mises en oeuvre pour en supprimer les effets défavorables. Tout changement apporté à la clause d'ancienneté dans une convention collective doit faire l'objet de négociations.
 Voir le paragraphe 8 (3) de la Loi sur l'équité en matière d'emploi.
  • Certaines organisations ont des restrictions à savoir qui peut poser sa candidature à un poste; elles exigent que les candidats occupent un poste à un certain niveau ou soient dans une certaine échelle de rémunération. Dans d'autres cas, le niveau d'ancienneté d'un employé est modifié lorsqu'il devient membre d'un autre syndicat au sein de la même entreprise. On devra peut-être examiner ces questions pour voir quelles conséquences elles ont sur les membres des groupes désignés.

Évaluation du rendement

  • Si les promotions dépendent d'évaluations du rendement personnel, entreprenez une analyse statistique afin de savoir si les membres des groupes désignés se voient attribuer la même proportion de cotes : excellent, bon, satisfaisant et médiocre, que les autres travailleurs. Évaluer les employés à l'aide des mêmes critères de base permet d'éliminer les préjugés à l'égard d'un groupe. Par exemple, si les employés de bureau sont évalués selon le critère qui consiste à « bien respecter les directives », tandis que les employés plus élevés dans la hiérarchie sont évalués en raison de leur « esprit d'initiative », il est peut-être difficile de déterminer quels employés de bureau seront de bons candidats à une promotion.
  • De nombreuses et différentes méthodes d'évaluation du rendement personnel sont utilisées, et elles doivent toutes être examinées afin de voir si elles peuvent avoir des effets défavorables sur les membres des groupes désignés. Par exemple, il y a des méthodes d'évaluation du rendement où l'employé s'auto-évalue et négocie par la suite avec son gestionnaire afin d'établir la cote qui lui sera attribuée. Cela pourrait avoir un effet négatif chez les femmes, qui ont parfois une moins bonne estime de soi que les hommes.
  • Il faut examiner les éléments suivants afin de voir de quelle façon ceux-ci pourraient avoir des effets défavorables sur les membres des groupes désignés : la rétroaction ascendante, les évaluations du rendement en équipe et les évaluations qui tiennent compte du travail communautaire effectué par un employé.

Accès aux fonds destinés aux mutations

  • Lorsqu'il est question de muter un employé dans une autre ville, même si celui-ci a obtenu le poste par voie de concours, certaines organisations offrent d'assumer les dépenses de déplacement seulement aux personnes qui occupent des postes à un certain niveau au sein de l'organisation. Cette pratique peut avoir une incidence négative sur les membres des groupes désignés s'ils sont regroupés aux échelons inférieurs de l'organisation.

Planification de la relève

  • La planification de la relève dépend souvent de la rotation des emplois, des détachements, des affectations spéciales et des occasions d'occuper un poste de niveau supérieur par intérim lorsque celui-ci devient vacant pour une période de temps. Les renseignements sur ces occasions ainsi que la possibilité d'y accéder doivent être fournis à tous afin que l'on puisse s'assurer que les membres des groupes désignés ont également l'occasion d'en profiter.
 Les plans de relève peuvent avoir une incidence négative sur les membres des groupes désignés si ces derniers en sont volontairement exclus.

Responsabilité de gestion en ce qui concerne
l'avancement des membres des groupes désignés

  • Certains gestionnaires peuvent faire preuve de préjugés dans leur secteur de responsabilité. Une analyse statistique révèle cela. Les gestionnaires doivent rendre compte du taux d'avancement des membres des groupes désignés dans leur secteur de responsabilité. On peut arriver à cela en procédant à des évaluations du rendement des gestionnaires.

Blocages ou goulots d'étranglement dans
l'ascension des employés

  • Parfois, il se produit des « engorgements », ce qui entrave la mobilité ascendante du personnel. Certaines organisations peuvent compter un grand nombre de postes de travailleurs de bureau ou de postes de premier échelon, un nombre beaucoup moins grand de postes immédiatement supérieurs aux postes de travailleurs de bureau et, ensuite, un grand nombre de postes supérieurs. En effet, le faible nombre de postes entre les travailleurs de bureau et les postes de cadre crée un engorgement dans le cas de ceux qui cherchent à accéder à un poste supérieur.
 Un examen de l'organigramme mettrait cet engorgement en relief et on pourrait corriger la situation en créant des postes de transition et en offrant des mutations latérales dans des emplois appropriés.

Postes sans issue

  • L'existence de postes « sans issue » peut créer un problème pour les membres des groupes désignés et les autres. Par exemple, est-il possible de faire une transition entre un poste d'employé de bureau principal et un poste de jeune chercheur? S'il est impossible de le faire sans une formation supplémentaire, explique-t-on clairement cela aux titulaires et met-on en place des mécanismes qui permettent à ces derniers de recevoir une formation supplémentaire.

Critères de sélection des employés

  • Si les employés ne connaissent pas les critères ou les autres méthodes utilisés pour évaluer les candidats à des promotions, il est possible qu'ils ne soient pas bien préparés à des entrevues ou à d'autres méthodes utilisées à des fins d'évaluation. On doit fournir cette information à tous.

Maintien en fonction et cessation
d'emploi

Le maintien en fonction de l'effectif fait en sorte que les employés qui offrent un bon rendement demeurent au sein d'une organisation et que le taux de roulement général des employés est faible.
La cessation d'emploi met fin à l'emploi d'un employé ou d'un groupe d'employés. La mise à pied et le rappel au travail, les mesures disciplinaires ainsi que le congédiement sont des gestes posés par les employeurs en réaction à des facteurs comme un ralentissement de l'économie, la désuétude d'un emploi, le rendement médiocre ou l'insubordination des employés, une restructuration ou une fusion de l'organisation.
La cessation d'emploi volontaire d'un employé désigne le fait qu'un employé quitte un emploi de son plein gré pour des raisons comme le besoin de changer d'emploi, une meilleure rémunération et de meilleurs avantages, de meilleures conditions de travail ou perspectives de carrière.
Une ESE axée sur le maintien en fonction et la cessation d'emploi comporte un examen de toutes les politiques et pratiques qui influent sur ces deux domaines, notamment une étude de la culture d'une organisation. Une culture qui offre flexibilité et soutien permettra de réduire le taux de roulement des employés membres des groupes désignés.

Mécanismes permettant de déterminer à
quels obstacles peuvent se heurter les
membres des groupes désignés

  • Procéder à des entrevues de fin d'emploi afin de déterminer les raisons pour lesquelles les employés des groupes désignés s'en vont et si leurs raisons de quitter sont différentes de celles des autres employés. On doit élaborer les questions avec minutie pour s'assurer d'obtenir les renseignements désirés. Analyser l'information de façon statistique et de façon qualitative. Parfois, les conclusions tirées de ces entrevues de fin d'emploi révèlent que les employés membres des groupes désignés quittent l'effectif pour exactement les mêmes raisons que les autres employés.
 Les entrevues de fin d'emploi et les sondages sur le climat de travail aident à déterminer pourquoi les membres des groupes désignés quittent l'effectif.
  • Mener une enquête concernant le climat de travail de l'organisation. Demander aux employés de s'auto-identifier, le cas échéant, comme membre d'un groupe désigné, et comparer les résultats des groupes désignés à ceux des autres employés. L'enquête devrait comprendre des questions comme la perception concernant l'équité au chapitre de l'avancement et du système d'évaluation du rendement.
 Un sondage sur le climat de travail permettra de savoir si les membres des groupes désignés en tant que groupe se sentent aussi bien que les autres employés dans l'organisation.

Problèmes relatifs au maintien en fonction
de l'effectif

Les exemples suivants illustrent comment la mise en application des politiques et des pratiques en matière de ressources humaines peut entraîner un roulement de personnel plus élevé chez les membres des groupes désignés.

Politiques en matière de harcèlement

  • Le harcèlement sexuel, racial, dirigé envers un handicap ou toute autre forme de harcèlement peut amener de nombreux membres des groupes désignés à quitter une organisation. Le fait d'élaborer des politiques de lutte contre la discrimination fondée sur le sexe, contre le harcèlement racial ou contre toute autre forme de harcèlement peut permettre d'éliminer ce problème. Ces politiques devraient être bien connues, et il devrait exister un mécanisme qui permettrait de répondre aux besoins exprimés par l'entremise de plaintes. Tous les employés devraient y avoir accès.

Code vestimentaire

  • Les organisations devraient être sensibles à la question vestimentaire et avoir une politique souple pour ce qui est du port de costumes traditionnels au travail.

Questions d'ordre familial

  • Établir l'équilibre entre la famille et le travail constitue une difficulté à laquelle se butent de nombreux employés. Le fait de fournir un service d'aiguillage pour ce qui est du soin des enfants ou des aînés, ou de mettre sur pied un centre de garde en milieu de travail peut permettre d'atténuer ces problèmes. Des politiques qui prévoient des congés pour des problèmes familiaux et d'autres horaires de travail sont également utiles. Par ailleurs, ces politiques deviennent de plus en plus importantes puisque la population vieillit et qu'un nombre croissant de femmes joignent les rangs de la population active.

Avantages

  • Certains régimes d'assurance-maladie ne visent pas également les personnes handicapées. Ils auront peut-être besoin d'être examinés afin de s'assurer qu'ils n'empêchent aucune personne d'obtenir un emploi ou de le conserver et qu'ils offrent la même garantie à tous.
    Les employés à temps partiel devraient également avoir droit à ces avantages.
  • S'assurer que les primes sont équitablement réparties parmi les employés qualifiés.

Questions relatives à la cessation d'emploi

« Dernier embauché, premier congédié »

  • Une politique du « dernier embauché, premier congédié » peut avoir des conséquences défavorables pour les membres des groupes désignés. Souvent, il s'agit de nouveaux arrivés dans la population active. Là où il y a des conventions collectives, on doit procéder à une consultation appropriée avec le syndicat.
  • De nombreuses organisations comptent un petit groupe de travailleurs dans leur effectif permanent et un grand nombre d'employés qu'ils embauchent à contrat selon leurs besoins. Les organisations doivent examiner la représentation des membres des groupes désignés parmi les employés faisant partie de l'effectif permanent et parmi les employés embauchés à contrat afin de déterminer si tous obtiennent les mêmes possibilités d'accès à un emploi permanent.

Mesures disciplinaires

  • Le fait de mettre sur pied des procédures officielles quand il s'agit de mesures disciplinaires permet de s'assurer que les mesures sont les mêmes pour tous les employés. Le fait d'offrir du counselling aux employés qui font l'objet de mesures disciplinaires peut également être utile – toutefois, les conseillers doivent être sensibles aux besoins des employés des groupes désignés.

Critères liés aux mises à pied et à la cessation
d'emploi

  • Les décisions relatives aux mises à pied et à la cessation d'emploi doivent être fondées sur des critères clairement définis, professionnels et objectifs. Des problèmes de communication sont souvent la source de difficultés entre un employé et un superviseur; ces problèmes pourraient être fondés sur des styles de communication d'ordre culturel.

Communication

  • Les employés doivent avoir également accès à l'information concernant les politiques et les procédures de l'organisation en ce qui a trait aux mises à pied, aux rappels au travail, aux mesures disciplinaires et à la cessation d'emploi. Cela fera en sorte que les membres des groupes désignés et les autres seront parfaitement informés. Il est important d'examiner les systèmes de communication, qu'ils soient officiels ou non. Un réseau de communication sans caractère officiel est souvent un bon moyen de communiquer des renseignements, mais les membres des groupes désignés peuvent être tenus à l'écart, d'où le besoin d'améliorer les méthodes de communication officielles.

Mesures raisonnables d'adaptation

Les mesures raisonnables d'adaptation font en sorte que l'on satisfait aux besoins spéciaux des membres des groupes désignés, ce qui leur permet de participer pleinement aux activités.
Une série de décisions de la Cour suprême établissent clairement que le devoir d'adopter des mesures raisonnables est une obligation juridique exécutoire. Quatre causes qui ont fait l'objet d'un arrêt de la Cour suprême du Canada sont particulièrement utiles dans l'interprétation de ce devoir : O'Malley c. Simpson Sears (1986), La Commission des droits de la personne de l'Alberta c. Central Alberta Dairy Pool (1990), Central Okanagan School District No. 23 c. Renaud (1992) et Commission scolaire régionale de Chambly c. Bergevin (1994). On peut trouver ces arrêts dans le Canadian Human Rights Reporter.
Le devoir d'adopter des mesures raisonnables comporte des limites. Il faut le faire dans la mesure où l'on peut montrer que cela est « raisonnable » et que cela n'impose pas de « difficultés indues ». La Cour suprême a jugé que « raisonnable » et « difficulté indue » sont des moyens différents d'exprimer la même notion et qu'il ne s'agit pas de critères distincts. Une difficulté indue peut découler d'un coût financier excessif, d'un arrêt des activités, ou du non-respect d'une convention collective. Toutefois, le devoir de flexibilité l'emporte sur les contrats privés comme les conventions collectives, à moins que la rupture des négociations n'entraîne un écart important par rapport aux activités normales. En aucun cas, on ne considère que la « préférence » d'employés ou de clients est un motif pour nier le devoir d'adopter des mesures raisonnables d'adaptation. Par exemple, un employeur ne peut pas refuser d'embaucher une personne sourde parce que les collègues employés éprouveraient des difficultés à communiquer avec cette personne. Un employeur n'a pas non plus le droit de mettre à pied une personne membre d'une minorité visible sous prétexte que des clients ont indiqué qu'ils ne voulaient pas être servis par des membres de groupes minoritaires.

Questions relatives aux mesures raisonnables
d'adaptation

Politique en matière de mesures raisonnables d'adaptation

  • Élaborer une politique relative aux mesures raisonnables d'adaptation pour l'organisation.
 Cette politique doit être distribuée à tous les employés ainsi qu'aux futurs employés afin de s'assurer qu'ils connaissent leur droit de demander des mesures d'adaptation.
  • Inclure dans la politique :
- le mécanisme de demande de mesures d'adaptation;
- un processus de consultation auprès de la personne qui demande des mesures d'adaptation;
- une allocation de budget et des procédures pour avoir accès à ces fonds;
- une déclaration pour connaître ceux qui sont visés par la politique. Si la plupart des employés travaillent selon des contrats à court terme, et qu'ils sont considérés comme des employés au sens de la Loi sur l'équité en matière d'emploi, il importe que ces politiques les visent afin que l'on s'assure qu'ils bénéficient de la même occasion de travailler dans l'organisation que tous les autres;
- un mécanisme de consultation des syndicats concernant la politique et les mesures raisonnables d'adaptation personnelle, s'il y a lieu;
- un plan pour éliminer tous les obstacles que présentent les immeubles à bureaux, les systèmes et les procédures.

Considérations d'ordre financier

  • Changer progressivement l'aménagement des bâtiments.
  • Recourir à des budgets spéciaux ou à des sources externes de financement que l'on peut retrouver dans la communauté.
  • Faire des échanges de tâches entre employés, ce qui peut assurer que le travail est effectué et que l'on offre des mesures raisonnables d'adaptation aux employés des groupes désignés à un coût minimum.

Considérations préalables à l'emploi

  • Demander aux personnes qui passent des entrevues d'emploi, avant que n'ait lieu l'entrevue, si elles ont besoin de mesures d'adaptation, par exemple d'un interprète en langage gestuel ou de tests en braille.

Mesures d'adaptation relatives aux femmes

  • Offrir un congé pour obligations familiales aux employées qui ont des responsabilités familiales comme le soin des enfants et des aînés.
    Certains employeurs offrent un service d'aiguillage pour ce qui est du soin des enfants et des aînés.
  • Mettre sur pied une politique de travail à temps partiel et d'horaires variables.
  • Assurer des mesures d'adaptation aux femmes enceintes, s'il y a lieu. Cela peut vouloir dire changer leur travail au cours de quelques mois ou durant toute la grossesse.
  • S'assurer que les séances de formation ou les conférences extérieures au milieu de travail ont lieu à des distances raisonnables de manière à ce que les parents qui ont des responsabilités familiales puissent retourner à la maison le soir, s'il y a lieu.

Mesures raisonnables d'adaptation concernant les
Autochtones

  • Examiner les politiques en matière de congé afin de s'assurer qu'elles tiennent compte de la notion autochtone de famille et de deuil. Les tantes, les oncles et les cousins peuvent avoir une beaucoup plus grande importance pour de nombreux Autochtones qu'ils n'en ont pour les personnes appartenant à d'autres groupes.
  • Assurer du temps pour voter y compris le temps nécessaire à de nombreux Autochtones pour retourner à leur réserve, qui peut être très éloignée de leur lieu de travail.

Mesures raisonnables d'adaptation relatives aux personnes handicapées

  • Assurer l'accessibilité physique aux bureaux.
 Mettre sur pied une politique de différents moyens de communication (par ex. le recours au braille ou aux cassettes).
  • Fournir aux employés malvoyants des « lecteurs » et des interprètes en langage gestuel aux employés malentendants, s'il y a lieu.
  • Fournir des programmes de télé travail, des horaires variables et du travail à temps partiel.
  • Adapter les tâches, si seulement certains aspects du travail exigent de l'adresse.
  • Tenir compte des considérations suivantes quand il s'agit d'accommoder les personnes handicapées :
- La dignité de la personne. Par exemple, on ne s'attendrait pas de façon générale à ce qu'une personne handicapée entre dans un immeuble par une entrée secondaire quand tous les autres employés ou clients empruntent la porte principale.
- L'autonomie de la personne. Par exemple, il est préférable d'avoir un ouvre-porte automatique plutôt qu'un bouton d'appel pour avoir accès à un immeuble, à moins que la sécurité ne l'exige pour tous les employés.
- La dignité liée au risque. On devrait accorder suffisamment d'autonomie à une personne pour qu'elle puisse assumer un certain degré de risque en fonction de considérations comme la sécurité des autres et l'efficacité générale. Par exemple, un malvoyant et un voyageur à mobilité réduite peuvent courir un plus grand risque de mort ou d'accident quand ils voyagent par avion. Toutefois, ce risque, ne peut pas en soi justifier le fait qu'on refuse des services à un voyageur handicapé.

Mesures raisonnables d'adaptation concernant les
groupes des minorités visibles

  • Permettre aux groupes des minorités visibles et aux autres d'observer les congés religieux et culturels liés à leur foi.
 Il faudra peut-être adopter des mesures d'adaptation de nature alimentaire pour certains membres des groupes des minorités visibles et pour d'autres dans les cantines et à l'occasion de réceptions où l'on sert de la nourriture.
  • Avoir des codes vestimentaires souples afin que les membres des groupes des minorités visibles puissent porter leur costume traditionnel.
Date de modification :  2003-03-28

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